Jorge Fernández, de BBVA Next, durante su intervención en el workshop. Fotos: PEPE OLIVARESELCHE. El agilismo va a llegar. Sí, es un término desconocido, probablemente erróneo, traducción literal del 'agile' anglosajón. Pero funciona. O eso dicen quienes lo aplican, que esta semana se han reunido en las instalaciones de IFA para compartir experiencias en el que se considera el mayor congreso de 'agile' de España. Vayamos al origen: los 'agilistas' son los directivos expertos en conseguir que la organización para la que trabajan sea ágil. Es decir, eficiente. En eso anda el equipo de agilistas de BBVA Next, liderados por Jorge Fernández, quien este viernes expuso su experiencia en una workshop en el marco del congreso CAS'18.
Lo primero que llama la atención de los 'agilistas' es su forma de afrontar un congreso de estas características. Vaya usted a una convención de operadores de centros comerciales y pídale a Carmila, por poner un nombre, que comparta con usted sus protocolos de actuación y le cuente los resultados de su última estrategia de recursos humanos. Aún se carcajea, ¿verdad? Pues Jorge Fernández sentó alrededor de una mesa en la sala 6 del IFAMeet a una veintena de personas (¿agilistas?) ajenas a su compañía, para contarles cómo trabajan en BBVA Next, qué funciona, qué no, en qué se equivocaron, cómo lo solucionaron...
Lo segundo que llama la atención, y vaya si la llama, es que una 'filosofía' que nació y se aplica mayoritariamente en el ámbito del desarrollo de software, recurre de una forma absolutamente insospechada a los métodos más analógicos imaginables: postits en la pared, fichas rellenadas a mano, agendas, conversaciones tête-à-tête... Estamos salvados, si la inteligencia artificial que viene necesita de protocolos tan pedestres (y naturales) como sacar un bolígrafo y anotar algo en un papel.
En fin. De la anécdota a lo mollar. Lo que Jorge Fernández explicó en el workshop es cómo trabaja BBVA Next, la división tecnológica del banco, para acelerar la transformación tecnológica. Tienen una plataforma (Ether) que quieren que sea la base para cualquier futuro desarrollo, lo cual precisa hacerla escalable, e incluso llegar a venderla a otros operadores externos como si fuera un Amazon bancario. ¿En qué consiste el 'agilismo' aplicado a esta misión? En conseguir que algo tan anárquico y poco medible como el desarrollo informático siga unos patrones, un cierto orden, se someta a unas variables mensurables. En ello están.
¿Cuál es el truco? Si queremos resumir la técnica de Fernández, que parece que funciona, podemos decir algo así como "hemos establecido unas normas, unos protocolos de actuación, una periodicidad, nos marcamos objetivos e intentamos cumplirlos, y si no, evaluamos qué ha fallado". Más o menos. Lo auténticamente revolucionario en la propuesta de BBVA Next, y eso sí que sorprende, es que quieren trasladar la filosofía 'agilista', nacida específicamente para el ecosistema desarrollador, a lo que podríamos llamar la división 'carnal' de la empresa. Es decir, que BBVA Next sea de verdad una empresa auténticamente ágil. En su departamento financiero, en el de personal... según Jorge Fernández, la aceptación ha sido buena, excepto en un equipo.
Para ello, y a pesar de que la empresa ya contaba con un centenar de 'agilistas', BBVA Next ha fichado a dos eminencias en este campo: Luis Lozano y Gerardo Barcia, en cuya tarjeta de visita seguramente ponga 'agile coach'. No es fácil mover las oxidadas palancas del cambio, y Lozano lo sabe bien (en una publicación de 2016 fácilmente accesible desde Google, lamenta que la filosofía 'agile' es muy difícil de implantar en una gran corporación, justo lo que él está intentando en estos momentos). Pero la misión última de la división fintech de BBVA es que esa forma de trabajar, que según Fernández está ofreciendo resultados, se aplique no solo a los informáticos, sino a todo el personal. Y en el futuro, que salte de BBVA Next a BBVA.
No es algo tan utópico como podría parecerlo hace unos meses. En lo que va de 2018, su equipo ha conseguido resultados muy alentadores. De momento, en el campo del desarrollo de Ether, hay dos premisas: los equipos de trabajo deben valorar si son capaces de entregar su siguiente trabajo (PBI) en menos de tres meses y hacerlo; y la eficacia del método se mide en porcentaje de cumplimiento de los objetivos (PBI entregados), y no en tiempo. Del 40% obtenido hace un año se ha pasado al 70%, y el umbral se ha fijado en el 90. Una vez que se alcance, probablemente se revisen los criterios.
El agilismo va a llegar. A muchos niveles, ya ha llegado. O eso dicen quienes lo aplican.
