Hoteles: bien y mal gestionados

ALICANTE. No se puede poner en duda la  contribución a la riqueza que genera la hostelería, y más en nuestra provincia que cuenta con una ciudad emblemática en este sector: Benidorm. Alicante, dentro del ranking en este tipo de servicios ocupa el 7º lugar por volumen, después de Málaga, estando Valencia, esta vez, bastante más abajo.

Sin embargo, hablando de rentabilidades sobre ventas, la posición mejora en Alicante situándose en la tercera plaza con un 16,6% (Madrid 21%), ¿Pero por qué existen diferencian entre los hoteles bien gestionados respecto a los mal gestionados? La solución la podemos ver respecto al cliente en la calidad del servicío y su correlación con el precio.

Sin embargo, al empresario de la hostelería le importa, además, el resultado. Que su hotel sea rentable o más rentable, este financiado de forma equilibrada y que su personal sea productivo. ¡Qué mejor que compararse con los buenos y los malos! ¡Sobre todo, los buenos!

Con el mismo rumbo que el aplicado en el artículo anterior (sector calzado), presentamos una estructura patrimonial y del resultado óptima donde se puedan medir y por ende dirigir las políticas para obtener mejoras en sus cuentas beneficio y tesorería.

Partiendo de una muestra abundante, que roza la población total hotelera (3.345 sociedades hoteleras de la base de datos Sabi) y con cribas de razonabilidad y horas, procedimos a analizar sus estados financieros (2019) y de ellos extrajimos los 50 hoteles óptimos en rentabilidad (resultados de explotación ventas); y ponderamos.

Definimos como empresas óptimas las 50 con mejor rentabilidad, y no óptimas la que están por debajo de la media de rentabilidad de todas. Sin embargo, las connotaciones del huésped de Benidorm son singulares, y por ello concretamos el estudio a un espacio más homólogo, considerando todos los hoteles de Alicante, Málaga e Islas Baleares.

Primeros indicadores fáciles y rápidos (detección inicial)

Pretendiendo una evaluación rápida inicial, presentamos dos indicadores:

* Ingresos por trabajador (dividir toda la facturación por el número de trabajadores. Valor óptimo 120.000 euros. Valor de corte no óptimo 106.000 euros.

* Resultados por trabajador (dividir el beneficio de explotación por el número de trabajadores). Valor óptimo 41.000 euros. Valor de corte no óptimo 14.000 euros.

Segundos indicadores profundos para políticas de mejora

Del análisis concluimos una cuenta de resultado óptima, en porcentajes sobre ventas y un balance óptimo sobre el importe total de activo. Los porcentajes que aparecen en este cuadro del balance constituyen el espejo donde tenemos que mirarnos, al menos una vez al mes y con datos dinámicos, interanuales.

Es un requisito necesario ver tu empresa en el espejo. Debes sentarte una vez al mes sí o sí, con personal crítico, proactivo, que aporte, no decrépito y tomar bien por escrito notas de acciones con fechas de realización.

Es necesario tener en cuenta, como decía mi padre: "Hijo, que hoy es navidad, ayer fue verano y la primavera está al llegar. El día a día pasa, la vorágine cotidiana no deja ni ver el buen camino ni trazar el buen rumbo". Te tienes que sentar con tu equipo. Entrando en números del balance, destacamos la necesidad de financiación permanente. Es inconcebible un hotel sin préstamos a largo plazo y/o recursos propios. El hotel estaría muerto o enterrado de salida.

La buena gestión financiera, con unos ingresos financieros superiores al 12% y un tipo de interés de deuda muy reducido ha permitido a través del apalancamiento financiero (antes de la pandemia) obtener grandes cifras de liquidez dando lugar a resultados financieros, beneficios, de más de 10 puntos. Esta mejora sumada a la rentabilidad de explotación da lugar a cifra extraordinarias de rentabilidad cercanas al 41% (de cada 100 euros gano 41 euros).

Obviamente, el equipo directivo de un hotel de 5*, por lo general, es mejor que uno de inferior categoría y, por tanto, son los grandes los que se ha aprovechado de estas vacas gordas. Pero esto no quita que sepamos leer o escribir, es decir que podamos aprovecharnos de las vacas gordas. ¿Por qué no?

El equilibrio financiero

Destacamos dentro de la literatura financiera, el coeficiente básico de financiación. Sin embargo, huyendo de este tipo de análisis de ratios fantástico y pisando más el suelo, la pretensión directa es conseguir que el beneficio final más el gasto por depreciación de activos (lo que se llama Cash Flow económico) sea suficiente para pagar todas las cuotas de amortización de deudas y pagos de inversión.

Planificar un escenario con esta pretensión necesaria es fácil gracias a las hojas de cálculo, un buen sentido de razonamiento y un adecuado seguimiento que es necesario, fundamental.

Si tu cash flow no da, compárate con los indicadores óptimos y tiende a ellos. Si esto no es factible a corto plazo, lucha por aplazar la deuda, consigue financiación más a largo plazo. Nunca dejes que tus pólizas de crédito estén total y constantemente dispuestas porque esto te lleva al precipicio, al desastre. Es, como la famosa película de Sam Mendes, "el camino a la perdición".

José Pascual Poveda Mestre es socio-gerente de Kreston. Auditor, Doctor en Administración de Empresas, Licenciado en Derecho, Profesor MBA Universidad de Alicante