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norbert monfort, consultor en desarrollo organizacional y profesor de esade

"Para que una empresa funcione, todo el mundo debe estar motivado, predispuesto y tenso"

Foto: RAFA MOLINA

Norbert Monfort anima adesarrollar un cambio urgente en el perfil del manager. La figura clave de las empresas debiera ser un guía que se enfrentará a un trabajador cada vez más autónomo y que precisa motivación continuada. Este profesor y consultor es el autor de uno de los conceptos más demandados por las organizaciones y el liderazgo: ambient management

30/10/2016 - 

ALICANTE. Las metáforas nos ayudan a visualizar conceptos. Norbert Monfort expuso recientemente en la Universidad de Alicante (UA) una de sus imágenes favoritas: un pastor rodeado de gatos. El montaje suele causar risas, pero hay mucha madera detrás de esa foto. La velocidad del mercado está cambiando los procesos de producción y los managers van a remolque. Este consultor en Desarrollo Organizacional e Innovación tiene claro que los nuevos líderes deben dejar atrás el ordeno y mando y deben pasar a convertirse en guías, en creadores de espacios motivacionales para sus trabajadores. "El directivo tiene que ser un facilitador para que los trabajadores puedan autodesarrollarse", explica Norbert Monfort. Pero, ¡ojo! que el empleado de ahora ya no es el de antes. Es más autónomo, más independiente y sólo va a volcarse si le apasiona el tema. Es más un gato que una oveja.

En opinión de Monfort, el manager del siglo XXI será un guía, un generador de ambientes donde gente diversa disfruta con su trabajo. Define las reglas de juego para que luego juegues. "El gran cambio es que los que pensamos en la cuenta de resultados, nos alejamos del cliente externo e interno. Creo que cuando se define una empresa en función de su rentabilidad, muchas de sus estrategias hacen que se aleje del cliente", dice. "Si tú piensas en 'ten a tu cliente contento como principal misión', tu política de precio, producción, distribución publicidad, te llevará al cliente. La rentabilidad es una consecuencia", añade. Con los trabajadores es lo mismo.

"No esperes a estar con el agua al cuello para provocar los cambios. Es un concepto fundamental del siglo XXI. Aprovecha para cambiar cuando estés bien"

Sin embargo, prosigue, mientras el mercado hace su propia selección, los jefes viven una transformación paulatina. "No ha sido ni va a ser un cambio lineal, va a ser exponencial". El problema actual lo encontramos en nuestro actual líder. Asegura Monfort que lo habitual es un empresario hecho a sí mismo, un self manager, muy encerrado en lo que le ha dado éxito porque es lo que funciona. "Me encuentro con muchas personas a las que les cuesta mucho trabajar en el potencial de transferencia de liderazgo (PTL) que yo llamo –les cuesta mucho generar líderes a su alrededor. Hablo de personas que prefieren seguir siendo el que lo controla todo. Es alguien de mucho micro management: Todo pasa por mis manos, con lo cual no tengo tiempo para lo que realmente tendría que hacer, que es estrategia. Es como muy bombero", explica.

Como docente de ESADE imparte cursos por toda España y Latinoamérica y cuando se le pregunta por rasgos similares, sostiene que tanto en Cataluña –su lugar de procedencia- como en la Comunidad Valenciana, tenemos algo muy parecido y es que nuestro principal tejido es de pyme. "Este tipo de cambios es todavía más complicado porque venimos de auto desarrollarnos, autoformarnos. El éxito nos ha hecho más egocéntricos. La frase que escucho es: 'Que me vas a contar a mí, cuando yo he creado este imperio'. Y es cierto, hay que reconocérselo, pero de lo que no se dan cuenta es que lo han hecho en unas condiciones de mercado distintas a las actuales", enfatiza.

Foto: RAFA MOLINA
Foto: RAFA MOLINA
Foto: RAFA MOLINA
Foto: RAFA MOLINA

Así que su receta es sencilla: "No te esperes a estar con el agua al cuello para provocar los cambios. Es un concepto fundamental del siglo XXI. Aprovecha para cambiar cuando estés bien. Claro que es difícil, porque venimos de un modelo donde nos han dicho que si algo funciona no lo toques. Aprovecha ese viento a favor para hacer el cambio, pero no lo hacemos". El que fuera fundador de unas de las consultorías más valoradas de Y-Consulting Cookie Box observa que el planteamiento es que la mayoría de jefes actuales les ha venido muy bien actuar así. El éxito les ha retroalimentado. La única manera posible de cambio es encontrar indicadores que les diga: Perfecto lo que has hecho, pero como sigas así va a caer el índice de motivación, el de rotación, perderemos talento… Entra en juego, el concepto de urgencia trabajado y definido por el modelo de Kotter.

Norbert Monfort intenta dar respuesta ahora a lo que más le demandan las empresas. "Básicamente me están pidiendo herramientas innovadoras para provocar engagement, compromiso, motivación en los trabajadores; pero, cuando se las plantea, les da miedo ponerlas en marcha". La tozuda realidad choca ante un panorama labrado por pymes y empresas familiares. Este segundo segmento se encuentra con graves conflictos. "En Cataluña, como en la Comunidad Valenciana, nos encontramos muchos casos en los que la tercera generación aún está trabajando. En el caso de una empresa familiar, parcelar, poner límites, ir dando responsabilidades es imprescindible", insiste.

Foto: RAFA MOLINA

"Creo que la crisis nos está tapando muchas realidades. Si destapásemos muchas situaciones críticas, mucha gente se quedaría con el culo al aire", indica cuando contextualiza perfiles y contexto socioeconómico. "Se aprecia generación al cambio no porque uno quiera, sino porque no hay más remedio. Si no innovas, te mueres. Es por supervivencia".

En el futuro, su visión es clarificadora. Norbert Monfort prefiere pensar en positivo: “Se nos viene encima algo muy bonito, si somos capaces de provocar empowerment, si somos capaces de permitir que la gente que tenemos por debajo se implique. Y para ello, tenemos que tratarles de una manera totalmente distinta a los indicadores de éxito que hemos tenido hasta ahora. Es la única manera de afrontar estos cambios tan rápidos. La empresa es tan ágil que si no tienes a todas las personas predispuestas y tensas no van a funcionar de ninguna manera. Antes el cambio era más lento y previsible, con lo cual los cuadros de mando y estratégico podían manejar la situación. Pero hoy en día, la primera que se está enterando de lo que pasa es la cajera o el que está en el taller de servicio. Como no seamos capaces de que esa información llegue arriba, no tomaremos decisiones acertadas".

"Creo que la crisis nos está tapando muchas realidades. Si destapásemos muchas situaciones críticas, mucha gente se quedaría con el culo al aire"

Para Monfort, la transformación ya ha tocado a la puerta de empresas valencianas como Mercadona, pero en la lista de empresas pro cambio enumera a la aseguradora de funerarios ASV, la de vidrio Sandoval y a muchas entidades bancarias que se han tenido que poner las pilas como BBVA, Banco Santander, trabajando hacia cliente externo, pero trabajando mucho más que antes hacia el cliente interno.

El reto que le tiene enganchado ahora sigue siendo el de las aulas. Lleva más de 20 años en la docencia y cuando acude a programas como el "Encuentro Internacional sobre Liderazgo y Motivación" de la Universidad de Alicante es muy consciente de a quienes se enfrenta. "Eso de motivar es imposible, porque no tenemos súper poderes. Como mucho lo que podemos hacer es crear unos espacios, unos ambientes para que el que quiera desarrollarse, pueda. Creo que la gente joven tiene en el ADN más metido el emprender, aunque también es cierto que la circunstancia de no encontrar opciones en el mercado, hace que te busques la vida".

La fuga de talentos es también un paso más en el necesario cambio que debe hacer el manager. Para Norbert Monfort, los jefes deben facilitar la entrada y salida de personal. "Si alguien se quiere ir de tu compañía, no le hagas la cruz como un hereje. Déjale que se desarrolle y a lo mejor, algún día puede volver. Pero hay gente que aún lo ve como una herejía –me has abandonado y se queda ahí-, cuando lo que debe hacer es analizar por qué se quiere ir", apostilla.

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