Diego Ramírez (Calas), Harley Araujo (Meliá), el experto Santi Migueles y Shay Raz (Leonardo)ALICANTE. Si hay un modelo de negocio que está sufriendo especialmente el impacto del coronavirus es el hotelero. Dentro del heterogéneo sector de los servicios turísticos, y con permiso de la hostelería, el hotel clásico (especialmente el de costa o islas) es el que peor lo está pasando: menos aforo, menos servicios, plantillas en ERTE, turistas que no pueden llegar en avión a España... Y en este contexto, una figura emerge como faro: el 'revenue manager' o gestor de ingresos, responsable de que su establecimiento o cadena maximice la facturación con las pocas herramientas que le quedan.
Para conocer cómo afrontan su labor en tiempos de pandemia, el Club de las Buenas Decisiones (que agrupa los posgrados de Administración de Empresas, Recrusos Humanos y Gestión Hotelera) reunió esta semana en un webinar a Harley Arujo, revenue manager de Meliá; Shay Raz, director general de Leonardo Hotels; y Santi Migueles, experto en revenue management y consultor de varias empresas hoteleras de la Costa Blanca. Como moderador ejerció Diego Ramírez, del hotel Calas de Alicante.
Los participantes abordaron varias estrategias que los hoteles pueden poner en práctica en estos tiempos convulsos. Fundamentalmente, segmentar no solo por mercado emisor sino por tipología de turismo (directo, de turoperador, congresual, vacacional, urbano...) y aplicar una estrategia ad hoc para cada uno. Araujo y Raz aconsejaron "jugar" con el precio de las habitaciones y con las condiciones de la reserva, aún a costa de entrar en una 'guerra de precios'. También, como destacó Migueles, flexibilizar las condiciones que hasta ahora se imponían a las reservas: "Si vendes no reembolsables, no las compra nadie, hay que ceder y vender reembolsables, porque los seguros no lo cubren".
En cuanto a los precios, la principal preocupación de los participantes es no devaluar la marca. Es decir, Melià o Leonardo (o Calas) "valen" una cifra concreta, lo que se conoce como "value for money" o valor percibido por el cliente. Es decir, en un momento de baja demanda como este, no hay más remedio que diseñar descuentos y ofertas, como reconoció Araujo, pero hay que ser cuidadoso para no menoscabar la marca. En este sentido, recomendó que dichas ofertas (adaptadas a cada mercado) se hagan de la forma menos pública posible, mientras el precio estándar se mantiene. Raz admitió que "en Madrid los hoteles dicen que no han bajado los precios, pero sí, mientras en Barcelona no les importa admitir públicamente el descuento: la habitación que valía 150 euros ahora está a 60".
Ser flexible con los precios y las condiciones del servicio, así, serían las dos palancas principales, pero no las únicas. Además de segmentar la estrategia, todos los participantes aconsejaron acercarse a los turoperadores o bancos de camas ("dejemos de mentirnos y empecemos a colaborar de verdad", pidió Migueles) e, incluso, plantearse alianzas con la competencia. "Hay hoteles que han cerrado pero se siguen promocionando en Booking, y cuando alguien les reserva lo derivan a un hotel cercano a cambio de una comisión". Así se mantiene la imagen y se genera algún ingreso con el establecimiento cerrado.
Aún hay más. Migueles, a quien contratan varios hoteles de la provincia de todo tipo para que mejore su rentabilidad, recomendó revisar la estrategia de venta de la cadena, y renunciar a los canales poco eficientes. "Por ejemplo, si te funciona la venta directa, deja de firmar con las comercializadoras" como Expedia o la citada Booking, que además "cobran en el momento y pagan a 60 días después de que se produzca la estancia", con lo cual muchos establecimientos no pueden aguantar el crédito. "O viceversa".
Aunque partidario de mantener varias puertas abiertas, Migueles apuesta por identificar el canal más eficiente y centrar en él todos los esfuerzos. No solo canales, también segmentos. "Si no te funciona el golf, pues renuncia". Otras tácticas que abordaron los expertos en gestión económica de los hoteles fueron el upselling (mejorar las prestaciones de la habitación en el mismo hotel para cobrar una pequeña diferencia al cliente), que "hay que mantener siempre que el coste de la habitación compense" (Raz), o ir a 'pescar' entre la clientela de hoteles vecinos que estén cerrados por la pandemia, como en el caso de tripulaciones de El Altet o empresarios que acuden a Elche Parque Empresarial (Migueles).
La clave, para el directivo de Leonardo, es "sobrevivir hasta la próxima Semana Santa". Sobrevivir es vencer, en este caso. Aunque haya que entrar en guerras de precios, devaluar el 'value for money' o pactar con el enemigo.
