Cómo afrontar la crisis en las empresas: principios claros, escucha activa y cuidar a las personas

ALICANTE. "Hay que dirigir con cabeza y corazón". Así terminaba su intervención inicial la presidenta del Círculo Directivos de Alicante, Eva Toledo, para dar comienzo al primer foro de directivos Opendir, en el que los máximos responsables de quince empresas de primer nivel compartieron este miércoles sus recetas para adaptarse al cambio en un contexto volátil, ante un auditorio de un millar de empresarios y ejecutivos de la provincia y de otras zonas de España.

De NH Hotels a Angulas Aguinaga, de MSC España a Vithas, pasando por el CEO de Caixabank, Gonzalo Gortázar, el fundador de Wow, Dimas Gimeno, o la vicepresidenta de CEOE, Inés Juste, todos coincidieron en dos claves: estar preparado para el cambio es una función principal en la tarea de un directivo (que se puede y debe entrenar), y la clave de que las empresas sean capaces de superar situaciones complicadas, como una pandemia o una crisis provocada por una guerra en la otra punta del mundo, está sobre todo en la adecuada gestión del equipo humano. Las personas son la clave, y por ello hay que cuidarlas y situarlas en la posición que mejor puedan desempeñar.

Y es que, desde 2008, cuando se inició una profunda crisis en España y Europa, la provincia de Alicante ha transformado su tejido empresarial y varios líderes de compañías relevantes han dado claves de esa gestión en momentos de cambio. En este sentido, Jorge Gallardo, presidente de Vithas ha puesto sobre la mesa que "el momento de crisis más relevante fue la covid-19. Nos obligó a hacer cosas distintas y la clave del éxito fue la comunicación gracias a videoconferencias diarias. Intercambiábamos experiencias y buenas prácticas y logística en un momento crucial. Permitió que todos tuviéramos un objetivo común y permitió salir de la situación con éxito". 

En el caso de Inés Juste, presidenta de Grupo Juste y vicepresidenta de CEOE, tomar el mando y suceder a su padre hace 11 años fue un momento de crisis. Además, en un momento de inestabilidad económica. "Había que tomar decisiones rápidas y mi experiencia era limitada. Eso me ayudó a decidir soluciones que eran disruptivas en el sector de la química". Así, "salir a hablar con otras firmas y mirar la empresa desde otro ángulo, además de rodearme de las personas adecuadas en el lugar adecuada, dio resultado".

Por su parte, Francisco Lorente, presidente de MSC España, apunta que, lo más importante en una firma con 110.000 empleados, 1.000 en España- "ha habido muchos cambios a lo largo de 52 años.  Nuestro primer objetivo es la satisfacción del staff; después, la eficiencia luego, la satisfacción del cliente. Cuando todo eso se combina, la cuenta de resultados es positiva. Es infalible. Nosotros vendemos servicio, y es diferente a la industria, pero cuidar mucho al staff y al cliente es crucial. Además, se debe trabajar con esfuerzo, reconocer a los equipos y tener humildad. Para las nuevas generaciones: aptitud y actitud altruista y solidaria". 

"Mundología y venir llorado de casa"

En la siguiente mesa, moderada por Gerard Guiu, director de la Asociación en Defensa de la Marca, Andema (y con años de experiencia en crisis durante su etapa en el FC Barcelona, como bromeó), tomaron parte el director general de NH Hotels, Hugo Rovira, y el CEO de Angulas Aguinaga (La Gula del Norte, Krisia), Ignacio Muñoz Calvo, para abordar los retos de los directivos en empresas globales. 

Rovira quiso desmitificar el "think global" y recomendó limitar al mínimo aquellas cuestiones inamovibles para luego adaptarse a cada mercado local, porque "lo que funciona en un sitio no funciona en otro". En sus propias palabras, "mundología". Muñoz Calvo abundó en que "exportar consiste en exportar tu modelo de negocio, pero hay que adaptar el producto a la costumbre del país". A la hora de abrir nuevos mercados, ambos recomendaron entender antes el escenario y analizar si el producto satisface una necesidad por la cual el consumidor querrá pagar. Todo ello con "un toque de humildad y mucho cuidado al elegir al socio local", en palabras de Muñoz Calvo.

En cuanto a la adaptación al cambio, el director de NH consideró más importante "la capacidad de ejecución" que la agilidad en la toma de decisiones, para "poner en marcha esas decisiones rápido y de la misma manera en todas partes". Sobre su sector, recordó que con la covid el negocio cayó un 80%, pero los hoteles estaban saneados y mostraron capacidad de resiliencia. "Yo soy siempre optimista, hay que venir llorado". El CEO de Angulas Aguinaga recomendó "tener principios claros y un objetivo para guiar la toma de decisiones", así como "prepararse para lo peor esperando lo mejor". Es decir, testar esos principios en un escenario que anticipe una posible crisis y "ver qué harías". "Los directivos tienen la responsabilidad de estar preparados".

Sostenibilidad y reputación

Ya en la recta final, se produjo el diálogo entre Javier Rodríguez, vicepresidente ejecutivo y CSO de Vestas, y Ricardo García, director de Cajamar Innova.  Rodríguez citó tres pilares para la transformación energética: la competitividad económica, "y las renovables lo son"; el medioambiente (con la meta de no contaminar en 2050), y la independencia energética. "En la política energética hay que mirar a largo plazo", dijo, para advertir de que la sostenibilidad "tiene que ser una ventaja competitiva de tu empresa".

Y como cierre, Nuria Vilanova, presidenta de la consultora de comunicación Atrevia, abordó la reputación de marca yseñaló que "enfrentamos a una crisis social por romper promesas de que iremos a mejor, circulan fake news y los debates son más viscerales". El estilo de liderazgo del momento "es no perder el vínculo con la realidad porque hay demasiados cambios rápidos; hay que escuchar al equipo". Y con respeto a la relación sociedad-empresas, "no nos piden que seamos perfectos, sino que cuando nos equivoquemos demos la cara rápido y demostremos que lo importante somos la personas".