ALICANTE. Que las personas son el activo más importante de las empresas ya no se pone en duda, al menos en las manifestaciones públicas de la mayor parte de los empresarios, que cada día están más convencidos de esta afirmación: la única forma de competir con ciertas garantías pasa por identificar ventajas competitivas apreciadas por los clientes actuales y potenciales, sostenibles en el tiempo y que nos permitan apropiarnos de una parte del valor generado por esa propuesta de valor.
Y para que sea sostenible de verdad una ventaja, es necesario que se construya sobre elementos intangibles difícilmente copiables por nuestros competidores, y esos elementos son básicamente el talento de las personas, la eficacia del equipo y su compromiso con la innovación tanto en producto como en los procesos de la empresa para mejorar la vinculación de los clientes hasta convertirlos en nuestros prescriptores.
Por eso es tan importante hoy la gestión de los Recursos Humanos: sin personas capaces, comprometidas, formadas, en equipo, con la mirada apuntando siempre al cliente, no es posible pretender el éxito sostenido.
Esta situación, mucho más evidente en este mundo global, ha sofisticado la gestión de personas, que ha pasado de lo que siempre fue la administración de personal (pago de nóminas, seguros sociales y aplicación estricta de los convenios colectivos, además de selección y formación sin excesivas pretensiones), fácilmente externalizable en gestorías sin ningún tipo de implicación real de la empresa, a una gestión mucho más personalizada, basada en datos, que requiere del concurso de profesionales de diferentes procedencias para tener la empresa siempre preparada para asumir los retos nuevos que se plantean cada día.
La gestión de los recursos humanos ya no es cuestión de gestorías externas (que pueden seguir aportando valor en los procesos rutinarios), ni solo de abogados para interpretar y aplicar la legislación laboral, ni de psicólogos para resolver los procesos de selección cada vez más complejos, ni exclusivamente de graduados en relaciones laborales, que pueden tener una visión más global de la profesión, pero incompleta para abordar todas las aristas que hoy tiene trabajar con personas o para definir perfiles necesarios en la situación actual de las empresas y sus entornos. También los sociólogos tienen mucho que aportar por su conocimiento profundo de las sociedades y las empresas y los factores que influyen en la cultura y el cambio social, además de su fijación en los datos, en la información, para tomar decisiones.
Para entender mejor la función del sociólogo en la gestión de personas en la empresa, el Club de las Buenas Decisiones reunió el pasado 16 de julio a 11 sociólogos, directivos y técnicos en RRHH de importantes empresas alicantinas (Cruz Roja, Energy System, Grupo Juan XXIII, Grupo Juinsa-Ixia-Unimasa, Grupo Constan, Smurfit, Caja Rural Central, Pons Químicas, Grupo Vectalia, Conecting Talent Consulting, así como ex Catral Export), con el catedrático de Organización de Empresas José Luis Gascó y el Decano de la Facultad de Económicas de la UA, también sociólogo, profesor Raúl Ruiz. Y, como corresponde a la orientación de los sociólogos, conocer su visión desde la empresa del impacto y efectos que sobre la gestión de personas tienen procesos tan importantes como la globalización o los efectos de la pandemia, como paradigma de situaciones graves y no previstas que afectan a la sociedad y sus organizaciones.
La primera cuestión es ¿qué hace una persona como tú en un sitio como este?, a lo que la respuesta es prácticamente unánime: la visión global de la empresa y la sociedad que ofrece la sociología, lejos de ser un problema supone una ventaja porque no acota y permite ocupar posiciones diferentes dentro de la empresa, sobre todo si el Grado de Sociología se completa con formación adicional específica (posgrados en Dirección de Recursos Humanos, cursos expertos en selección, formación, acogida, gestión de plantillas, prevención de riesgos laborales, etc.).
El sociólogo aporta perspectivas diferentes para análisis de los problemas, con una visión amplia de la empresa y de sus interacciones sociales tanto internas como con el exterior, así como de las expectativas razonables de evolución, lo que resulta muy importante en gran parte de las funciones de personal: perfiles y criterios de selección, desarrollo profesional, gestión de plantillas, etc., por supuesto con formación complementaria para engarzarla sobre la sólida base del grado.
Esta versatilidad es tanto más importante cuanto más complejo e incierto sea el entorno, pero esta es una situación en la que vivimos desde hace tiempo, que la pandemia solo ha contribuido a acelerar, y previsiblemente será la situación normal que vivirán las empresas en adelante.
En este tiempo es inevitable hablar de la situación de las empresas aún en estado de pandemia, no tanto por la situación puntual que estamos viviendo y que esperamos que vaya remitiendo poco a poco, como por el hecho de que como ésta, pueden ocurrir otras situaciones que impacten de manera muy fuerte sobre las compañías y, en consecuencia, sobre el empleo, que es el tema que a nivel global resulta más relevante para las empresas.
La aportación del sociólogo en situaciones como la que vivimos, en opinión de los participantes en la reunión, es muy importante, sobre todo en el ámbito de la prevención y toma de decisiones fundamentadas, por lo ya comentado de focalización en el análisis del entorno y en identificación de programas de anticipación y su aplicación en la empresa con antelación a que ocurran las consecuencias de estas situaciones. Una de las empresas participantes explicaba que dos semanas antes de que se declarase el estado de alarma, ya habían estado probando sus sistemas de teletrabajo en previsión de que pudiera haber dificultades para acudir a los puestos de trabajo, incluso para atender la conciliación si cerraban los colegios como ya había ocurrido en algunos otros países.
Sobre el teletrabajo, que ha adquirido mucha relevancia en estos días, prácticamente todos coincidían en que la solución actual no es realmente teletrabajo, sino parches de urgencia que las empresas han ido adaptando para continuar con su actividad en los casos en que ha sido posible; pero el teletrabajo va mucho más allá del simple cambio a trabajar a distancia; supone una nueva forma de desarrollar las relaciones laborales que ha venido para quedarse, pero que es necesario estudiar con mucho detalle, tanto en sus aspectos técnicos y de seguridad en las comunicaciones, en la tecnología, como en la propia definición y diseño del puesto de trabajo y su impacto en la prevención de riesgos laborales -que la pandemia actual ha puesto definitivamente en valor-, así como en la comunicación interna, el desarrollo de equipos o la complementariedad con reuniones presenciales y periodos de trabajo en la empresa. Y desarrollar una legislación específica, en este momento bastante precaria con un desarrollo más lento de lo que precisa el mundo laboral, que dé cobertura tanto a empresas como a trabajadores.
El riesgo, apuntaban, es que diluya el compromiso necesario de los trabajadores con la empresa -y viceversa- que está en la base del éxito de las organizaciones, aunque la opinión de los participantes es que esta falta de compromiso no debería producirse si la empresa lo aborda correctamente, con la ventaja adicional de sustituir el “presentismo laboral”, muy arraigado en algunas compañías, por los resultados.
“Un teletrabajo bien medido -explicaba uno de los participantes-, estableciendo mecanismos de comunicación ágiles, puede ser altamente efectivo”.
Estas nuevas plataformas de trabajo a distancia aceleran otros programas que habían empezado a desarrollarse en gran parte de las empresas, como la formación online que, no obstante, en opinión de los participantes, seguirá coexistiendo con la formación presencial, que no perderá vigor, quizá algo de cuota respecto a la online, pero la formación básica en la empresa, la que afecta a la cultura, incluso la formación técnica especializada, seguirá siendo presencial, al menos durante un periodo largo de tiempo dependiendo además del colectivo al que se dirija, aunque deberá justificar cada vez con más claridad el valor real que aporta a la empresa y a los trabajadores.
La actual pandemia ha tenido, por tanto, un impacto muy fuerte sobre la gestión de personas en las empresas, específicamente en todo lo relacionado con la transformación digital, que especialmente en las PYMES no acababa de encontrar la justificación para un desarrollo rápido y amplio como apuntaban muchas tendencias asociadas a la globalización, que no afecta solo a las grandes compañías.
Objetivar la toma de decisiones a través del manejo de cantidades crecientes de datos y su análisis está obligando a las empresas a contar cada vez con perfiles más tecnológicos, expertos en análisis de datos y su vinculación al negocio de la empresa, capaces, además, de integrarse en la compañía y contribuir a la evolución de la cultura empresarial que en muchos casos está alejada de lo que hoy es imprescindible para competir, y que necesita de ese talento digital para mantenerse en el mercado. El sociólogo, desde las áreas de selección, es capaz de entender con relativa facilidad esa nueva necesidad e identificar las carencias, si existen, para, de acuerdo con el negocio, establecer los planes de selección y formación necesarios para abordar esta nueva situación que supone la integración de la tecnología como elemento importante a todos los niveles en la empresa, así como la evolución de la cultura empresarial para abordar con garantías las nuevas condiciones del escenario competitivo.
El talento digital tanto para mejorar la relación con los clientes actuales y potenciales, los procesos de la empresa, el trabajo colaborativo a distancia, o la mejora de la eficiencia, capaz de integrarse con el talento del negocio para hacer progresar a la empresa, es un criterio básico de selección transversal en estos momentos, de manera que, como apuntaba uno de los participantes, “los perfiles más tecnológicos y jóvenes tienen un trabajo de entender el contexto de la empresa y los perfiles más seniors deben entender la digitalización como una oportunidad de crecimiento profesional” imprescindible, además, para el progreso de la empresa.
Planes de carrera, conciliación, beneficios sociales o movilidad dentro de la organización, son elementos que las empresas utilizan no solo para la captación, también para la retención de ese talento digital imprescindible hoy.
La integración generacional, por tanto, es un elemento de gestión imprescindible que se empieza a abordar en serio en las empresas, como se está abordando la igualdad progresiva entre hombres y mujeres en el ámbito empresarial, aunque aún hay mucho trabajo por hacer. Un buen ejemplo de integración en este sentido es el grado de Sociología, con prácticamente igualdad entre hombres y mujeres, lo que luego se refleja en el ámbito laboral, aunque es cierto que aún existe un cierto techo de cristal que dificulta el progreso profesional de muchas mujeres hasta los puestos más altos de responsabilidad en la empresa; una especie de muro que tanto la ley de igualdad como, sobre todo, la evidencia de los mayores éxitos de la diversidad, terminarán por derribar.
