La realidad

En mi último artículo, 'Crisis, la salida', hacía una breve reflexión sobre la crisis, 10 años después de iniciada y aún no concluida. Y quizá merezca la pena profundizar un poco más en cómo se vivió en algunas empresas grandes que hasta entonces eran paradigma del éxito.

Probablemente el sector más afectado, además de la construcción, ha sido la banca, y la forma de abordar la salida ha sido fundamentalmente la contracción, la reducción de costes vía fusiones y ajustes de red y plantilla (en estos momentos tenemos en España poco más de la mitad de Oficinas bancarias que teníamos en 2007), en un proceso aún no terminado y facilitado por la tecnología, aunque sin modificar, en general, su público objetivo pero renunciando en gran medida a las relaciones afectivas que habían vinculado al gran público con “sus” entidades financieras.

Otros sectores, como el automóvil -sobre todo marcas Premium-, sí modificaron sus estrategias de clientes con el fin de mantener la vinculación de aquellos segmentos más afectados por la crisis, las clases medias, que habían perdido poder adquisitivo pero no querían distanciarse de “su” marca. En este caso, por tanto, si primaron esas relaciones afectivas que la banca obvió. Tanto BMW como Mercedes comenzaron a incorporar la tracción delantera en algunos de sus modelos más pequeños con el objetivo básico de reducir costes y precio manteniendo la vinculación de muchos de sus clientes con la marca, en la confianza de que ninguna crisis es eterna y poco a poco irían recuperando su capacidad de compra para continuar su vinculación. Incluso Porsche se planteó por aquellos años inmediatamente posteriores a la caída de Lehman Brothers –como expresión y paradigma de la crisis- el desarrollo de motores de 4 cilindros, con menores costes y más eficientes medioambientalmente, para competir en segmentos de menor poder adquisitivo y mayor conciencia ecológica.

Otras marcas, en cambio, como B&B Italia, líder en el sector del mueble de alta calidad, continuó con su línea Premium en diseño, calidad y costes –con algún guiño también al precio en algunos diseños-, notando mucho menos el impacto de la crisis que otras empresas muy vinculadas al sector de la construcción con muebles de bajo coste, que no pudieron reaccionar a la caída de sus principales clientes.

Y seguramente una de nuestras referencias básicas de excelente gestión, Mercadona, optó por adecuar los costes de sus productos a las posibilidades de los clientes, apostando por marcas propias de calidad y precios ajustados. Y aquí están sus resultados tanto en crecimiento como en beneficios.

En resumen, estrategias diferentes para abordar el mismo problema en diferentes sectores y diferentes empresas, con resultados razonables en las empresas mencionadas como consecuencia, básicamente, de tener definida una estrategia clara para atender unos determinados segmentos de clientes, a los que han sido capaces de ir adaptando todas sus políticas, sacrificando margen por volumen cuando ha sido posible, y diseñando el futuro para que la salida de la crisis les cogiera perfectamente preparados.

Mi conclusión: no existe una única receta para abordar una situación de crisis tan intensa como la que aún vivimos, salvo la asunción de una estrategia clara, apostar por la marca (en el caso de Mercadona que comentaba, la apuesta básica fue por su propia marca en gran parte de sus productos), e identificación de nuestro público objetivo y preparación de una oferta de valor imbatible para ese público.

Y piso el suelo. La realidad, en mi opinión, es que no hay recetas; cada uno tenemos la nuestra y en ocasiones acertamos. Ser empresario no es fácil.