Fotos: XIMO GARCÍAALICANTE. La clave en un mercado marcado por la digitalización, que ha empoderado a los consumidores, es "la agilidad". Así lo defendió este jueves en la Universidad de Alicante (UA) el director de Recursos Humanos de Schweppes Suntory Iberia, Francisco Torrecuadrada. El directivo del tercer mayor distribuidor de refrescos del mundo (tras Coca-Cola y PepsiCo) ha sido el último invitado de las CBD Talks, organizadas por el Club de las Buenas Decisiones (que aúna los másters en Dirección y Gestión de Empresas y en Dirección y Gestión de Recursos Humanos), y que periódicamente celebra sesiones enfocadas a los alumnos (pero abiertas al mundo empresarial y emprendedor en general) con los responsables de la selección de personal en las principales empresas de nuestro país.
A través del caso particular de Schweppes Suntory, de origen japonés, Torrecuadrada analizó El papel de la dirección de Recursos Humanos en las empresas de gran consumo. Según destacó el ponente, hasta el año 2000 las empresas del sector se organizaban alrededor del producto (ya que vendían todo lo que producían, y el cliente solo podía adaptarse a sus decisiones), por lo que la estandarización y las economías de escala eran la clave. Sin embargo, con el comienzo de la era digital y el consiguiente aumento del poder del cliente, se relativiza la importancia de la estandarización. A partir de ese momento comienza a importar la creatividad y la flexibilidad para adaptar la empresa a las expectativas de los grandes segmentos de clientes.
Y ahora nos encontramos en el inicio de otra época, la de la inteligencia artificial, en la que lo importante ya no es tanto el segmento como el individuo, al que hay que dar respuesta en sus expectativas particulares, lo que dificulta la actividad de las empresas de gran consumo, todavía con un sesgo lógico muy importante a la eficiencia, la escala, el producto. "Ahora ya no es el pez grande el que se come al chico, sino el pez rápido el que se come al grande", señaló Torrecuadrada, lo que exige cambiar escala por agilidad, rutina por innovación, normalización por creatividad, compromiso mutuo empresa/trabajadores, empoderamiento, equipo... El mundo cambia y las empresas deben, al menos, integrar esos cambios en su cultura, cuando no ser generadores del cambio.
La sesión, muy participativa, permitió a los asistentes acercarse a la gestión de personas en una gran multinacional en una etapa de cambio constante, en que la aportación de las personas cualificadas, motivadas, comprometidas con la empresa y trabajando en equipo es fundamental (lo que en Schweppes definen como liderazgo transformacional, a través de los equipos de alto rendimiento formados por personas capaces pero normales, que tienen en común la seguridad psicológica, la certeza de que no se penalizará el error cuando perseguía un fin mejor. "Frente al riesgo de tomar decisiones equivocadas está la seguridad de estancamiento cuando no de recesión si no se toman decisiones". Con un compromiso adicional: devolver a la sociedad lo que el entorno les facilita para el desarrollo de su actividad (agua, frutas, etc).
Suntory es una empresa japonesa nacida en 1899, que hoy es la tercera compañía de bebidas del mundo tras Coca-Cola y PepsiCo, que produce y comercializa productos tan conocidos como Schweppes, La Casera, Trina, Sunny o May Tea, con una plantilla total de 37.745 empleados (1.150 en España). Su mayor diferencia con las grandes marcas competidores es que mientras estas grandes corporaciones aun siendo multiproducto tienen una marca que prácticamente lo absorbe todo, Suntory crece principalmente a través de marcas locales: es global en cuanto a recursos, pero local en cuanto a productos y mercados, lo que le facilita competir en entornos difíciles como el que ahora acecha al de las bebidas alcohólicas y azucaradas.
La vinculación directa a cada territorio facilita hasta cierto punto una adaptación mejor a esos cambios del mercado que, en general, nunca son buenos para las compañías si son imprevisibles, básicamente porque "cuando las cosas van bien en una empresa ganas libertad, pero cuando se tuercen tienes que dar explicaciones constantemente, y se coarta, por tiempo y por dificultades para asumir nuevos riesgos, esa creatividad necesaria para definir y establecer ventajas competitivas".
Crear el clima de confianza para fomentar la creatividad es, por tanto, un factor fundamental en la gestión de todos los directivos de la compañía, hasta que forme parte de la cultura de la empresa, lo que ha exigido a Suntory desarrollar en España y Portugal un equipo de liderazgo fuerte, con cambios relevantes sobre el anterior, "introduciendo la cultura de equipo, la asignación de incentivos desde el volumen al valor, la gestión a través de conversaciones", con evolución de los sistemas más formales de evaluación hacia sistemas de feedback a todos los niveles. El ponente explicaba la técnica de feedback en Suntory con lo que llama "Las 5 marchas":
- 1º paso: pedir permiso
- 2º paso: aportar evidencias, datos
- 3º paso: implicaciones resultantes del comportamiento analizado
- 4º paso: deja explicarse a la otra persona
- 5º paso: se abren nuevas posibilidades no contempladas antes.
Y es importante, sobre todo en tiempos difíciles, estar abierto a todas las oportunidades, incluso a joint ventures con la competencia cuando pueden aportar valor a la compañía, como hizo Suntory con Pepsico en determinadas áreas para el canal Horeca buscando sinergias. Esta alianza permitió observar que era más eficiente la venta directa tanto por la focalización del comercial en los productos de la compañía como por los ahorros de costes de distribución (en un solo viaje se incluían los productos de ambas compañías). La labor de RRHH en los ajustes necesarios del canal de ventas y en la homogeneización de los sistemas de incentivos fue fundamental, "y no siempre fácil ni bien entendido".
Las salidas no deseadas de personas, motivadas por nuevos planteamientos organizativos de la empresa deberían abordarse siempre, a criterio del ponente, facilitando la búsqueda de nuevo empleo para los empleados salientes que lo deseen a través de técnicas de outplacement. Y, por supuesto, esas salidas deberían ser perfectamente explicables a través de programas objetivos de identificación de los empleados que se queden en la compañía. Pero estos ajustes no son incidentes puntuales que ocurren en las empresas. Son cada vez más frecuentes, especialmente en empresas grandes.
