Club de las Buenas Decisiones / Roberto MarínALICANTE. Alejandro Hernández, empresario, experto en venta y negociación, conferenciante, consultor de empresas y autor de algunos de los libros más vendidos sobre ventas y negociación, impartió (al igual que el curso pasado) el taller de ventas con el que se dio por terminada la docencia en los másteres de Dirección de Empresas y Dirección de Recursos Humanos, así como los cursos expertos en Control de Gestión de la Universidad de Alicante, y que se impartió en el marco de las actividades del Club de las Buenas Decisiones.
Algunas de las conclusiones que arrojó la intervención del experto son que "estamos orientados a ver solo lo negativo en los comportamientos y resultados de las personas, lo que dificulta el progreso", así como que "atendemos principalmente a las correcciones a corto plazo sin valorar los éxitos consolidados y el compromiso de la gente", o que "no motiva el salario, motiva la emoción, la pasión por el trabajo bien hecho", sin prepotencia pero también sin falsa modestia. Pensar que "somos buenos, hemos hecho las cosas bien y obtenido el resultado pretendido", y no, como es frecuente, "hemos hecho las cosas con la humildad de siempre y esta vez parece que hemos tenido algo de suerte". El orgullo por el trabajo bien hecho es una característica de los líderes, y el reconocimiento a ese trabajo debería ser algo implícito en la gestión directiva.
Las personas crecen con el reconocimiento positivo, cuando aún resulta lo más frecuente en el ejercicio de la dirección utilizar tres tipos de comportamientos contraproducentes para el éxito a largo plazo de la empresa: la amenaza, el chantaje y la coacción. Son comportamientos tan arraigados en nuestra forma de hacer las cosas que incluso resultan los más frecuentes en el ámbito familiar, por lo que la traslación a nuestros colaboradores es la posición más fácil -y la menos eficaz porque restringe la creatividad y anula la motivación y el compromiso de esos colaboradores-, cuando las grandes metas requieren comportamientos que van mucho más allá de la simple relación económica/laboral plasmada en un contrato de trabajo.
Por tanto, reconocimiento y ejemplo directivo son factores críticos de éxito de los líderes en este mundo global: cuando hay incoherencias entre lo que dice y lo que hace el líder, nos quedamos siempre con lo que hace, por lo que el ejemplo es fundamental. Y es que liderar tiene que ver con personas, cuando la función del jefe se asocia más con cosas (planificación, control de gestión, marketing, finanzas, etc.), y al final son las personas las que consiguen o no los resultados.
La confrontación, sobre todo cuando las fuerzas no están equilibradas como ocurre en la relación jefe/empleado, puede producir un aparente efecto positivo mínimo a corto plazo, pero acaba con el largo plazo de la empresa.
Esta situación es perfectamente extrapolable a los procesos de negociación y venta que abordamos constantemente tanto en nuestra vida privada como en la actividad profesional que desarrollemos. No forzar a la otra parte; confrontar con la intención de ganar quizá produce una satisfacción personal a corto plazo, pero al final el cliente siempre gana, es el que tiene la última decisión que se va alejando de nuestro objetivo en la medida que se siente presionado; sube sus defensas y se aleja del cierre que pretendemos. La dinámica de monólogos enfrentados conduce siempre al fracaso del proceso de negociación y mucho más al de venta.
Ponernos en el lugar del cliente y facilitar que sea él quien progrese en el proceso de venta o quien se aproxime al equilibrio en la negociación, es la clave -explicaba el ponente-, construyendo la argumentación sobre los aspectos positivos esgrimidos por la otra parte usando básicamente preguntas que vayan reforzando aquellos elementos positivos y obviando de manera discreta los aspectos negativos apuntados (las objeciones no se deben rebatir nunca; insistir en elementos negativos señalados por el interlocutor dificulta llegar a una conclusión útil para las dos partes), en cuyo caso el cierre llega de manera natural de la mano del propio cliente o interlocutor en la negociación.
Y a partir de aquí, podemos deducir los tres aspectos básicos que debe manejar el buen negociador:
1.- Si escuchas algo positivo, expándelo con una pregunta. Busca lo que te une con el otro; adopta la actitud del “pescador”, decía Alejandro: si el interlocutor dice algo bueno de producto o del proceso, péscalo y repregunta porque lo que convence al otro es lo que él dice y no lo que dices tu.
2.- Obvia lo negativo (en lugar de focalizarnos y tratar de rebatir lo negativo con contraargumentos que nunca convencerán a la otra parte porque planteado como una guerra ambas partes quieren ganar, centrémonos en lo positivo).
3.- Busca aliados (en un proceso con varios interlocutores representando a la otra parte, trataremos de identificar intervenciones positivas en cualquiera de los interlocutores, especialmente si son los de más poder o mayor cualificación, y reforzarlas porque son la mejor forma de convencer a los indecisos).
El éxito de una empresa exige no solo hacer el mejor producto para cada cliente, también venderlo correctamente y negociar constantemente en todos los aspectos de la gestión (en realidad, negociamos siempre en cualquier aspecto de nuestra vida). Focalizarnos en el procedimiento correcto y abordarlo con naturalidad, sin afectación, es, sin duda, una de nuestras mejores decisiones y forma parte imprescindible del Club de las Buenas Decisiones que impulsan de manera decidida los másteres y expertos en temas relacionados con Organización de Empresas de la Universidad de Alicante.
