Javier Reina: "La pandemia ha obligado a las empresas alicantinas a salir de su zona de confort"

ALICANTE. Javier Reina, fundador de Reina’s Capital, impulsor de Business World Alicante, ahora integrado en la red de centros de Regus, y al frente de la reconversión del centro comercial en Panoramis Life & Business, cumple a principios de 2022 cuatro años como presidente de la asociación Terciario Avanzado de Alicante, que reúne a las principales empresas de servicios avanzados de la provincia, desde consultoría estratégica a asesoramiento legal, pasando por el marketing. En esta entrevista ofrece su balance económico de 2021, pero también da sus perspectivas para el año que empieza y algunas claves que recomienda seguir para aprovechar las oportunidades que se presenten.

—¿Cómo ve el final del año y las perspectivas para 2022, desde la óptica del sector terciario avanzado?

­—Todos los estudios coinciden en que tanto en este último trimestre de 2021 como en el arranque de 2022  estaremos en positivo, con previsión de crecimiento por encima del 6% del PIB, que para nosotros es algo inusual ya que nunca se ha vivido un crecimiento así. Por tanto, todo lo que sea crecer es positivo, pero teniendo en cuenta que venimos de caer muchísimo. La lectura no es que este sea un crecimiento porque la economía vaya bien, sino que desde el fondo, donde nos encontramos, hay mucho margen de crecimiento. Y siempre que hay crecimiento, desde la perspectiva del terciario avanzado, hay mucha falta de asesoramiento para saber afrontarlo.

Hay una oportunidad en cuanto a esos seis puntos de crecimiento para nuestro sector, porque las empresas van a requerir de un asesoramiento, pero también una oportunidad estratégica, porque la covid-19 ha dado un vuelco a nuestras empresas y hay que plantearse hacia dónde quiere ir esa compañía. En ese punto, el sector terciario avanzado también tiene mucho que decir. Además, creo que existe otra oportunidad, que viene por habernos sacado de la zona de confort, donde las compañías estaban cómodas haciendo lo que sabían hacer. Algo que hubiese llegado lentamente y a lo que muchas no habrían sabido adaptarse, como en la fábula de la rana y el agua hirviendo que se usa en marketing… La pandemia nos ha hecho saltar y darnos cuenta de que había mucho que teníamos que cambiar. Por ejemplo, en digitalización, pero también en el propio corazón de la compañía, que es lo que ofrecemos a nuestro público.

El público de ahora no es el mismo que el de hace años. El 60% de la fuerza laboral es ya millennial, y creciendo. Eso quiere decir que las tendencias de consumo son otras. Por tanto, esto ha servido para que las empresas miren hacia el mercado, tengamos claro que hay una época de crecimiento y nos adaptemos. Todo esto, si lo metemos en la batidora y le ponemos el ingrediente final que son los fondos europeos, con la inyección de capital que va a haber, siempre que sepamos usarlos correctamente, puede dar lugar a la misma situación que después de una guerra, cuando llega la  reconstrucción y el esplendor. Una época muy alcista.

— Pero estamos en un proceso inflacionista y pocos análisis lo incluyen en sus previsiones...

— El problema es que nos empeñamos en analizar a medio y largo plazo, algo que la covid-19 ha demostrado que no vale. Se confunde planificación estratégica con querer saber más allá de un año vista. Antes nos pedían planes estratégicos a cinco años y ahora son planes anuales con revisión trimestral. Creo que, más que estar pendiente de lo que sucederá en cuestiones macroeconómicas que se escapan a tu control, hay que tener claro cómo prepararse para esas eventualidades.

En términos de marketing, un DAFO. Y yo no entraría tanto en las oportunidades o amenazas del mercado, que son externas, sino que me centraría en mis debilidades y fortalezas, en cómo las puedo mejorar para adaptarlas a este escenario. Esto significa, en el caso del transporte, ser menos pesado para tener una mayor capacidad de reacción inmediata. Y de ahí nos vamos a los formatos flexibles en oficinas, la subcontratación de servicios y departamentos… todos los servicios de terciario. ¿Para qué quiero tener un departamento jurídico propio si lo puedo subcontratar? ¿O un departamento de marketing, si hay empresas especializadas en esto?

La especialización es otra clave. No puedes ser bueno en todo, pero sí contratar a los mejores de cada área mientras te dedicas a invertir en tu core. Aquello en lo que realmente eres diferente y por lo que te eligen a ti.

— En este proceso de recuperación incipiente,  la provincia va un poco por detrás del resto. ¿Es una oportunidad mayor o una debilidad importante?

— Alicante, en estos dos años complicados, y lo digo en tono crítico, se ha quedado en shock. No hemos sabido reaccionar con previsión de hacia dónde iba el mercado. Es cierto que hemos estado más confinados que el resto y la reacción se ha centrado en afrontar el problema, en salvar la situación, más que en prepararnos para lo que estaba por venir. Es sencillo y dispara directamente a uno de los conceptos que se ha intentado convertir en la panacea, que es el teletrabajo, pero no ha hecho otra cosa más que mantener la productividad y generar continuidad. No ha supuesto avances.

Es fundamental el trabajo en equipo, la pertenencia a un grupo, marca… para generar ese plus. Las oportunidades se ven cuando estás en la calle. Y, aunque la tecnología nos ha ayudado muchísimo, también nos ha ralentizado en competitividad. Eso en Madrid no ha ocurrido porque desde el principio, tras el confinamiento total, se salió a vivir porque había que convivir con el virus. Que, no nos engañemos, sigue estando ahí. Por otra parte, yo nunca soy partidario de tomar decisiones en situación de crisis porque te confundes por la presión.  Y, luego, la provincia tiene sus particularidades, con una exposición muy alta al sector hotelero, que reaccionó de forma modélica.

El 20,7% del PIB en España era directo del sector turístico, y un dato que es relevante: Iberia espera salir de la crisis a finales de 2023 o 2024. Que una gran compañía, con capacidad de hacer buenos estudios de mercado, piense que saldrá en esas fechas, dice mucho para los que dependemos del turismo. De ese 20,7% que aportaba el sector al PIB, en 2020 aportó solo el 5%. En cuanto a la industria, sí ha hecho algo muy positivo, pero que creo que es temporal, y ha sido adaptarse muy bien a la situación sanitaria. Pero, ojo, que tienes que volver a tu normalidad y puede haber compañías que se hayan quedado fuera al desviarse de su actividad. Como el que fabricaba los triángulos de los coches.

— ¿Qué propuestas pondría sobre la mesa para el comienzo del año 2022 en la provincia de Alicante?

— Si analizamos la provincia, somos turismo, industria tradicional, muy especializada, y luego servicios. Si nos miramos el ombligo, podemos seguir con esto toda la vida, pero, si analizamos hacia dónde van realmente las tendencias de mercado, vemos que estamos a años luz en tecnología, energía, etcétera. Nos estamos quedando con sectores residuales respecto a las grandes tendencias.
Deberíamos centrarnos en invertir y adaptar el sector servicios. Históricamente, todos los territorios quieren ser un poco de todo. Hay que ver en qué eres realmente bueno y potenciar esa marca, lo que mejor sabes hacer. En nuestro caso, el turismo, con todas las variantes que tenga el turismo. Creo que Alicante tiene una oportunidad como territorio. La provincia tiene que ser una zona donde el resto de Europa entienda que puede venir a aprovechar todo lo que necesita para hacer turismo, pero para el trabajo. Ahí es donde está la gran oportunidad.

Hay otra clave. Estamos en un escenario en el que las ventajas fiscales de Irlanda para las grandes compañías ya no son tan diferenciadoras con el resto de Europa. Y esas grandes empresas tienen problemas para retener el talento. Allí, por muy poco, un ingeniero pasa de una a otra compañía de forma muy rápida. Ofrecen incentivos, oficinas maravillosas… pero no dejas de estar en Irlanda, donde llueve más veces de las que hace sol. Vivir allí no es tan fácil y, si pierden la ventaja fiscal, en cuanto puedan deslocalizarse de Irlanda van a buscar sitios más atractivos para vivir y trabajar.

Málaga lo ha visto y lleva tiempo preparando la ciudad para acoger esa demanda. Un dato: hay una petición de 42.000 metros de oficinas con una tipología que Málaga no puede ofrecer, y ya está creándolas desde cero. En el caso de Alicante, estamos muy parecidos en cuanto a demanda, y en desventaja porque las opciones que ofrecemos son mínimas. Por tanto, habría que pensar en adaptar la ciudad para responder a esa demanda.

Ahí hay una gran oportunidad, porque he puesto el ejemplo de Irlanda, pero hay otros casos. Más que atraer a esas empresas, que ya las hemos atraído, se trata de responder a sus expectativas en transporte, oferta de ocio, cultura, espacios, instalaciones, sus viviendas… Todo eso, si la decisión es posicionarse.