VALÈNCIA. Cómo posicionar una marca, un producto, cuando quien toma la decisión no es una persona, sino un agente de inteligencia artificial capaz de actuar de forma autónoma. Para alguien como Juan Carlos Velten, que ha colaborado con compañías como Procter & Gamble en la creación de marcas, fundador de Innovation Lab en Silicon Valley, profesor de design thinking y emprendimiento en la Universidad de Stanford (California), el secreto está en conocerse bien y en abrir la innovación de forma radical. Hablamos con él tras su participación en un evento de la Fundación LAB en el Caixaforum. Mejor deja a un lado los manuales.

¿En qué temas anda ahora metido Innovation Lab, hacia dónde mira?

Lo que siempre nos ha mantenido ocupados es cómo ayudamos a las corporaciones a permanecer relevantes y, para eso, la innovación no puede ser monopolio de nadie dentro de ellas. No se puede tener sólo un departamento de innovación o una persona encargada, ni se puede pensar que va a llegar siempre de dentro de la empresa. Una forma de innovar es traer startups, hacemos el scouting buscando qué quiere la empresa y dónde puede innovar, proponemos 10 o 12 startups y las aceleramos ayudándolas con recursos y dinero. 

Esa fórmula en España está de capa caída, quizás porque ha sido un tipo de iniciativa dirigida por el área de marketing o ESG. Al final los directores de innovación se cansan de invertir sin que eso transforme nada.

Cuando una startup llega a una empresa enorme, parte de lo que hacemos es negociar con los diferentes departamentos para que puedan hacer pilotos con ellas y puedan trabajar con confianza. Si tienes un papeleo de seis meses y además les pides un seguro de 5.000 euros, una startup te va a decir: "No tengo ni el tiempo ni el dinero". 

Uno de los bancos con los que trabajamos en Noruega aceptó en la aceleradora a una startup de música, tipo Spotify. Nos dijeron que querían aprender de ella el modelo de negocio de suscripción.

Jeff Bezos dejaba una silla vacía en las reuniones para ‘introducir’ en el debate a los clientes, quería que estuvieran ‘presentes’ en la reflexión de la compañía. 

Es verdad que, si no metes a una tercera parte, olvidas quién está en el centro. Al final solo piensan los que están dentro y es una perspectiva diferente a la del que viene de fuera. Las startups deben aprender cómo trabajar con las corporaciones y los intraemprendedores también deben conocer la cultura del emprendimiento, porque hay gente que lleva 20 años en la empresa y no la conoce.

¿Qué tipo de líneas de innovación son las que tienen más éxito en las empresas que implican a startups en el proceso de cocreación?

Hay de todo. Uno de los bancos con los que trabajamos en Noruega aceptó en la aceleradora a una startup de música, tipo Spotify. Nos dijeron que querían aprender de ella el modelo de negocio de suscripción. La innovación no siempre es lineal, no porque seas un banco todas las startups con las que trabajes tienen que ser fintech. Tienes que abrir un poco el criterio y pensar como si fueras un científico, experimentando. Si en una aceleradora te llegan 10 startups cada seis meses, no vas a invertir ni vas a hacer pilotos con todas, quizá solo con dos o tres. 

A veces, tener un departamento de innovación es contraproducente porque lo ideal es que todo el mundo innove. El like de Facebook, que fue lo que realmente hizo que la red se volviera adictiva, se le ocurrió a un ingeniero junior en un hackathon, ni siquiera al departamento encargado de esas funciones. Desde cualquier puesto se pueden tener ideas que cambien la empresa.

En estos tiempos de inteligencia artificial, lo que va a hacer diferentes a los innovadores ‘humanos’ es precisamente que se atrevan a experimentar, que prueben.

Con el mundo digital ya no existen barreras para lanzar algo y probar, en vez de hacer un paper durante seis meses y preguntarle después a la gente. Compañías como Unilever usan plataformas de crowdfunding como Kickstarter en vez de gastar 50 millones de dólares en un mercado de prueba o cinco millones en 10.000 entrevistas. Ponen el producto ahí, fijan un precio y ven cuánta gente lo precompra y cómo lo usan. Además, como la compra fue digital, pueden ofrecer un incentivo de 10 dólares a cambio de que el usuario les cuente su experiencia. Las barreras para experimentar en el campo real ya no existen y, si el experimento falla, en el fondo, no costó tanto tiempo ni trabajo.

Hace un par de meses Anthropic renunció a un contrato del Pentágono porque no querían firmar que no usarían la tecnología contra ciudadanos americanos o en misiones militares sin supervisión humana. En ese momento subió OpenAI y firmó el contrato...

Llegan los agentes de IA y a ellos les da igual que aparezca Scarlett Johansson anunciando una marca. Los valores emocionales no les importan demasiado. ¿Cómo se consigue el equilibrio entre la relevancia de marca y la venta a una IA agéntica?

Yo iría un poco más atrás. Hay muchas marcas, sobre todo startups tecnológicas, que nunca se han parado a pensar qué es lo que venden realmente. Las motos Vespa fueron lanzadas justo después de la Segunda Guerra Mundial y vendían libertad e independencia. De la misma forma que cuando en Vespa escogieron ese arquetipo entrenaron a la gente de marketing y a las agencias diciéndoles: "cada vez que se haga un anuncio o una foto, tiene que transmitir un sentimiento de libertad", lo mismo con la inteligencia agéntica. Cuando creas al agente, tienes que decirle dices quién eres. El problema es cuando no sabes quién eres y solo le dices: "somos los líderes en algo". Si lo haces bien, es muy fácil que la IA agéntica lo entienda y lo use, no solo para publicidad, sino para crear producto. Una compañía de ciberseguridad, por ejemplo, lo que vende es tranquilidad. 

Es como leer los versos de T.S. Eliot, pero al revés: el objetivo ahora es cómo conseguir convertir la sabiduría y la cultura de la empresa en información. 

Imagina que le pides al agente que analice Instagram y monitorice cada vez que se menciona la marca o se sube un producto. Un agente puede analizar un millón de menciones en 73 segundos y detectar cuál es el sentimiento en común. Quizás cambie en tres años, cuando llegue la Generación Z, pero la IA está al día de lo que dice la gente en redes sociales y lo va adaptando sola, sin que tú te tengas que enterar. Ese puede ser también el problema de los agentes en el futuro. A veces, no podremos explicar cómo tomaron la decisión porque ya no estás en el bucle. Para una marca quizá no está tan mal, pero cuando tienes agentes en seguridad o defensa, hay vidas que dependen de esas decisiones. 

Un profesional como tú, ¿se ha entregado ya absolutamente a los agentes de IA, a pesar de que todavía les falta eficiencia y fiabilidad, o mantienes los guardarraíles?

Todavía los hay. Hace un par de meses Anthropic renunció a un contrato del Pentágono porque no querían firmar que no usarían la tecnología contra ciudadanos americanos o en misiones militares sin supervisión humana. En ese momento subió OpenAI y firmó el contrato, pero todavía hay límites. Yo creo que es como la energía atómica: llevamos 70 años desde que se inventó y el mundo no se ha destruido gracias a los guardarraíles. Los agentes de IA tienen que seguir aprendiendo de ti, no puedes dejarlos solos completamente. Hay que verlos como parte de la cultura de la empresa, como un nuevo empleado que tiene que estar en contacto con esa cultura para realmente ponerse la camiseta y saber quiénes somos.

En tu día a día, lo físico se va a juntar con la IA y las máquinas tomarán decisiones leyendo tus datos sin que tengas que intervenir.

Jeff Bezos pronunció la idea de que "lo que nunca va a cambiar es la clave", de la que vienes hablando hace tiempo, y Tim O’Reilly la usó hace un año para advertir de que la IA generativa aún no ha descubierto su verdadero modelo de negocio. ¿Está claro ya?

Es muy difícil saberlo. Actualmente usamos ChatGPT o Claude y no nos cuesta nada, o pagamos 20 dólares al mes, pero ellos están perdiendo una cantidad enorme de dinero. Todavía no tienen bien claro el modelo que se va a usar. Obviamente habrá un modelo de suscripción para que los agentes sean más inteligentes o tengan acceso a más datos, pero para consumidores normales no sé si están generando la adicción ahora mismo.

Cuando ya seamos adictos cobrarán. 

En efecto, Facebook no tuvo anuncios durante siete años, y cuando los metieron nadie se fue por todo el historial de amistades que ya tenían allí. 

A las industrias del mundo físico que van más rezagadas, ¿cómo se les hace ver que la adopción de la IA va en serio y que pueden tener un problema de competitividad si no reaccionan?

Hay mucho hype alrededor de la inteligencia artificial, pero la diferencia es que la están usando hasta sus hijos. Si eres el CEO de una empresa industrial y ves que tu hija usa IA para cosas que ni imaginabas, eso forzará la adaptación rápida. Pasó lo mismo con internet: al principio un fabricante de muebles de baño decía "¿yo para qué quiero internet?", y hoy es impensable una fábrica sin herramientas colaborativas o robots conectados. Las industrias tradicionales suelen tener más tiempo de adaptación, porque es raro que una startup llegue y mate a una industria en dos o tres años. 

A tres años vista, ¿cuál va a ser el principal cambio en la forma en la que consumimos?

La robótica y la inteligencia artificial se están juntando. Vas a poder tener una cafetera que se conecte con tu reloj inteligente, mida tu pulso y sepa que te has metido a bañar para prepararte el café, en vez de programarlo a las 8 de la mañana sin saber si ese día te levantarás tarde y se quedará frío. En tu día a día, lo físico se va a juntar con la IA y las máquinas tomarán decisiones leyendo tus datos sin que tengas que intervenir. Además, va a ser muy difícil escribir algo sin que lo revise la inteligencia artificial. El 90% de tus correos serán contestados sin que te enteres. En un viaje de trabajo, en lugar de llegar al hotel con 75 emails, podrías poner a Claude a leer tu historial y contestar todo, dejándote solo un reporte con los tres correos que no supo gestionar. Lo que le falta a ChatGPT en este aspecto es humildad, porque si no sabe algo lo inventa; Claude es más humilde en ese sentido.

Un profesor de la Universidad de Carleton en Canadá me decía que, si somos capaces de contar las veces que subimos y bajamos la tapa del váter, alguien encontrará un modelo de negocio para eso.

Exacto.