Rosario Ferrer y José Juan Aguilar presentan el estudio en la Facultad de Económicas. Fotos: APALICANTE. ¿Cómo están reaccionando las empresas alicantinas ante el complejo entorno macroeconómico actual? Esa pregunta es la que pretende responder el estudio Reacciona, basado en un modelo del Grupo CEGOS con la colaboración de El Club de las Buenas Decisiones de la Universidad de Alicante (UA), el equipo de investigación SIRHO, Fundeun y Alicante Plaza. A grandes rasgos, el estudio identifica doce retos fundamentales para afrontar el entorno VUCA-BANI (volátil, incierto, complejo, ambiguo, frágil, no lineal, incomprensible y que produce ansiedad en los participantes), y concluye que las empresas alicantinas están recorriendo el camino correcto pero que aún queda mucho por hacer.
Introducido por la vicerrectora de Estudiantes y Empleabilidad de la UA, Rosario Ferrer (quien incidió en la importancia de una relación fluida entre la universidad y la empresa para adecuar los programas formativos a las necesidades actuales y futuras de los sectores), el director de Comunicación de CEGOS, José Juan Aguilar, presentaba recientemente en la Facultad de Económicas de la UA el estudio, para determinar cómo las organizaciones responden a las nuevas realidades a través de mecanismos de gestión desplegados en los cuatro alcances esenciales de la estructura más sometidos a cambios (cliente, talento, operaciones y liderazgo), relacionados con las tres realidades imprescindibles en este momento en la gestión (nuevas tecnologías, nuevos valores de las personas, nuevas oportunidades de negocio).
En total, 12 retos resultantes de cruzar ambos grupos de variables, analizados a través de 600 responsables y 200 organizaciones, que permiten conocer a nivel global la posición del entramado empresarial del sureste español y del alicantino en particular, así como la posición individual de cada empresa participante que se identificó en la respuesta.
Respectivamente, en cada una de las tres realidades de gestión descritas.
Identificando con el 100% el cumplimiento de todas las expectativas en cada uno de los 12 retos, el índice medio de preparación de las empresas de la provincia está en el 39,5%, evolucionando desde el 33% en la prepandemia. Esta evolución de 6 puntos en tres años es mejorable si tenemos en cuenta la rapidez en los avances de las expectativas, máxime con el obligado impulso en digitalización y robotización en estos tres últimos años.
Debemos buscar disrupción e innovación constantemente para reducir los efectos del contexto VUCA-BANI reseñado; la gestión de la incertidumbre es una competencia básica en la actualidad, cuando no podemos analizar en profundidad la información relevante y debemos tomar decisiones. Los cambios necesarios afectan prácticamente a las 12 áreas señaladas. Probablemente la innovación constante es el fundamental, pero también lo son la digitalización, la RSC, la colaboración o la experiencia de cliente.
No todos los sectores ni todas las empresas tienen el mismo nivel de preparación para abordar los cambios necesarios: la banca, la energía, la sanidad, las TIC o la industria tienen un nivel de preparación sensiblemente superior a las administraciones públicas, el transporte, la educación o la construcción. Por tamaño, como era previsible, las mayores empresas están mucho más preparadas para competir en este entorno que las PYMES y las Micropymes.
En cuanto a la implicación de la estructura en el avance de los nuevos retos,
- Comercial: desarrollo de la cocreación con clientes y otros grupos de interés, aprovechando los hábitos cada vez más desarrollados de colaboración entre personas para alcanzar metas comunes; así como evolucionar desde la satisfacción hacia la experiencia de cliente.
- Operaciones: avanzar en el uso de las nuevas tecnologías en producción, así como profundizar en el compromiso medioambiental de la compañía a través de modelos contrastados, como ISO 14001 o EMAS.
- Personas (Talento): identificar necesidades futuras de la empresa y evolucionar las capacidades de las personas en esa línea; así como empoderar, capacitar para decidir, a los equipos y las personas de la compañía.
- Dirección General: incrementar el uso de datos predictivos más allá de los económicos; mejorar la vinculación de los grupos de interés en la empresa; definir una propuesta de valor diferencial y apreciada por el cliente.
- Digitalización: es importante evolucionar el canal web hacia un entorno transaccional, además de integrar las operativas presencial y online de manera que el cliente perciba coherencia.
- Colaboración: establecer vías de colaboración con el cliente, incluso en el diseño de productos. Incorporar la transparencia como un valor fundamental en la empresa.
- Experiencia de cliente: evolucionar las mediciones de satisfacción a las de experiencia de cliente. Avanzar en la personalización de productos, servicios y comunicaciones con el cliente.
- Organización 4.0: avanzar en la “sensorización” de la organización, especialmente en todo lo relativo a sus grupos de interés.
- Respeto medioambiental; progresar a partir de la implantación de las normas ISO 14001 o EMAS para gestión ambiental, desplegando medidas de protección del medioambiente más allá de la formación/sensibilización.
- Innovación: extender la innovación desde los productos y servicios hacia los procesos, la tecnología, los nuevos negocios y los sistemas de gestión; incorporando, además, a los grupos de interés en el proceso.
- Robotización: establecer programas para gestionar la coexistencia de las personas con la automatización, potenciando la formación y la transición de tareas de menor valor añadido hacia la realización automática.
- Empoderamiento: es importante rentabilizar el activo que supone el potencial de participación de las personas, definiendo un modelo de empoderamiento que supere la más tradicional definición de funciones y atribuciones.
- Experiencia de personas: las empresas deberían instalar programas capaces de generar experiencias positivas en todas las etapas de la vida profesional de sus empleados.
- Inteligencia: es clave avanzar en aumentar la capacidad de gestionar los datos generados para la toma de decisiones, utilizando todas las posibilidades que ofrece el Big Data, así como la inteligencia artificial en su capacidad predictiva.
- R.S.C.: en este punto es fundamental que las empresas desplieguen relaciones amplias y transparentes con todos sus grupos de interés.
- Propuesta de valor: es muy importante profundizar en la estrategia de diferenciación como estrategia competitiva.
- El nivel de cumplimiento medio de gestión de las nuevas realidades por las empresas es del 39,5%.
- Las nuevas tecnologías, los nuevos valores de las personas y las nuevas oportunidades de negocio se desarrollan con un nivel similar (en torno al 39%)
- La dirección de operaciones es la que mejor está gestionando el futuro (44%). La dirección de personas es la que tiene mayor recorrido de mejora.
- El recorrido pendiente en los retos de experiencia de cliente, robotización, desarrollo ambiental y propuesta de valor, es aún muy amplio.
Conclusiones sobre Alicante:
- Las puntuaciones de cliente están alineadas con la media global, destacando especialmente en digitalización e inteligencia de negocio.
- El nivel de cumplimiento es directamente proporcional al tamaño de la empresa.
Tras la presentación de los resultados del estudio, se desarrolló una mesa redonda sobre la visión de las empresas para moverse en este entorno difícil, que será probablemente el que tendrán las empresas no solo ahora, sino en el futuro. Participaron Lluis Cantera, de Rolser; José Andrés Sánchez, de Grupo ASV; Mayte Rubio, de SEUR Alicante; y Elisa Prone, de Soltec.
Todos los participantes coincidían en la oportunidad y utilidad del estudio, que muestra la posición global y por sectores, de las empresas para hacer frente a los retos de presente y futuro, así como ayuda a identificar las oportunidades para posicionarse bien en este nuevo entorno competitivo.
Se debatió en torno al momento histórico que viven las empresas, con un papel creciente de la función de Recursos Humanos en la estrategia de las compañías, que deben trabajar en definir nuevos estilos de liderazgo transparente, ético, humanista, trabajando en desarrollo del empoderamiento de los equipos, en organizaciones cada vez más líquidas y orientadas al cliente (interno y externo) en todas las áreas de la empresa.
