"Para que la provincia avance es necesario más equilibrio en las inversiones territoriales"

En las dos décadas que lleva al frente de Musgrave España, ha afrontado, con éxito, retos tan complicados como lograr la plena integración de una empresa de origen familiar dedicada a la distribución de productos de alimentación y bebidas en un grupo líder de supermercados irlandés, sin perder la identidad local; modernizar las estructuras para competir con nuevos y agresivos operadores manteniendo la esencia de un comercio de barrio que ofrece el mejor producto fresco; y consolidar una doble línea de negocio que da servicio a los consumidores finales con Dialprix y al canal profesional con Cash&Carry Dialsur. Luis López, economista de formación, es un ejecutivo tranquilo en las formas pero intenso en la gestión que ha situado la empresa que dirige entre las compañías líderes de la provincia de Alicante, con una facturación de 210 millones de euros en 2016 y una plantilla directa de 700 trabajadores a los que se suman 800 más en las franquicias.

¿Cómo nació el proyecto hace más de un siglo?

La idea inicial fue crear una empresa mayorista para dar servicio a un mercado en crecimiento. Las familias que crearon en 1912 la empresa Dialsur intuyeron que hacían falta establecimientos para la distribución de productos muy básicos  como aceite, harina, café, maíz, arroces, etc. En los años sesenta la incorporación de la familia López Quiles a la propiedad y la dirección de la compañía supusieron un avance, puesto que plantearon la necesidad de cubrir un espacio en el comercio minorista y abrieron supermercados de proximidad, que se vincularon a la cadena Vegé y posteriormente crearon la cadena Dikko, para ampliar la red de tiendas.

El factor diferencia de la empresa surgió primero en los años setenta cuando Dialsur puso en marcha el primer Cash&Carry, para cubrir el mercado mayorista, y después, a finales de la década de los ochenta, cuando nació Dialprix como marca de supermercado de proximidad. Estos establecimientos se diferenciaban por ofrecer los mejores productos y la mejor atención en la sección de frescos y, fundamentalmente, en la carnicería.

Es difícil encontrar compañías del sector retail que hayan mantenido, a lo largo del tiempo, un enfoque tan decidido por una sección concreta como el fresco y que además te lo reconozca la clientela. En cualquier ciudad en la que estamos asentados cierto tiempo, cuando preguntas por nuestros establecimientos la contestación más habitual es: “tienen una carne buenísima”. Estas opiniones las refrendan las compañías que estudian el mercado, en cuyos análisis se constata que la participación de los productos frescos en nuestras ventas es un 14% superior a la media del sector.

Por tanto, la clave del éxito de la línea Dialprix es que hemos combinado el concepto inicial de negocio basado en nuestra fortaleza en productos frescos y la proximidad al cliente, con la modernización del entorno de tienda y la profresionalización de nuestros equipos.

“A corto plazo no veo las tiendas sin atención al cliente”

¿Competíais con los ultramarinos tradicionales?

Aunque los supermercados ya estaban funcionando en otros territorios, fuimos pioneros en la puesta en marcha de este formato en la zona, cuando todavía lo habitual eran tiendas pequeñas, colmados y ultramarinos clásicos. Aunque pronto aparecieron otros operadores de similares características a las nuestras. La empresa apostó con decisión por la evolución de un establecimiento de proximidad de toda la vida. Dialprix es, por tanto, una tienda de barrio en la que se ha revisado y actualizado en concepto para adaptarla a los nuevos tiempos.

¿Cuál es su modelo ideal de tienda?

Diseñamos establecimientos relativamente pequeños si los comparamos con el resto de operadores. Nuestros locales tienen entre 400 y 600 metros cuadrados, generalmente, sin parking. Lo más importante es que están muy integrados en el barrio puesto que quien viene a comprar vive en las proximidades de la tienda y no necesita el coche. Es un modelo que nos funciona muy bien porque lo tenemos enfocado en cubrir las necesidades diarias del cliente.

¿En un sector tan competitivo, que relevancia tiene la marca?

La marca es vital en todos los productos y servicios, y en el nuestro, en el que hay una competencia feroz, mucho más. Hemos diseñado una estrategia encaminada a dar notoriedad a nuestras marcas, tanto en el sector mayorista como en el minorista. Trabajamos constantemente para posicionar Dialprix como un referente para el consumidor, pero también para potenciar nuestra línea de franquicias. Nuestro objetivo en este área es hacerles más fácil y rentable el desarrollo de su negocio a los franquiciados.

“Dialprix es una tienda de barrio en la que se ha revisado y actualizado el concepto para adaptarla a los nuevos tiempos” 

¿Se produjo un choque cultural con la integración de la empresa en el grupo irlandés Musgrave?

Yo me incorporé al equipo directivo recién realizada la operación de compra por parte de Musgrave. Es cierto que la diferente forma de organizar el negocio en ambas compañías pudo producir un choque entre las dos culturas empresariales, pero la integración de Dialsur en la matriz irlandesa fue suave y paulatina, lo que facilitó la unificación. La dirección de Irlanda no realizó ninguna imposición. El impacto más importante se produjo en el área financiera, con la incorporación de una mayor sistematización.  De hecho yo me incorporé a la empresa como controller financiero, porque en Dialsur la cuenta de resultados se presentaba en noviembre del año siguiente, lo que dificultaba tomar las decisiones adecuadas en el momento oportuno, en un sector en el que se trabaja al céntimo. De ahí pasamos a un sistema más operativo y moderno hasta la realización de cuentas de resultados semanales, en muy poco tiempo.

Estoy convencido de que la autonomía comercial hizo que el proceso de integración fuese relativamente sencillo. Siempre digo que somos una empresa de Elche con un socio extranjero gracias a esta libertad en el funcionamiento y en la toma de decisiones que tuvimos desde el primer momento. 

¿Qué iniciativas les mantienen en primera línea en un sector tan competitivo?

Nuestra propuesta de valor ha sido avanzar conscientemente en el concepto de frescura, aportando un sentido más amplio al término. Todos los operadores del sector decimos que tenemos el producto más fresco, pero realmente hay pocos que hayan diseñado una estrategia global como la nuestra que integre todos los aspectos: el producto y el servicio; el ambiente de tienda; la comunicación y las relaciones personales con el cliente.

¿Qué evolución tendrá en el lineal la rivalidad entre la marca de distribuidor y de los fabricantes? 

Nosotros queremos que sea el consumidor el que elija el producto que desea adquirir. Para ello tenemos marcas propias, de las que ponemos a disposición del cliente unas 1.400 referencias, y suponen un 15% de las ventas, una cuarta parte de lo que representa en otros establecimientos, cifra que no deseamos que se incremente, si crece será porque el consumidor tome esta decisión. Creemos que el comprador es soberano y debe tener opciones para elegir entre una muy buena relación calidad/precio, que es lo que te aporta la marca propia, o apostar por una marca nacional con mayor calidad, aunque sea algo más cara.

En nuestros lineales se pueden encontrar marcas propias que distribuye nuestra central de compras, pero también marcas exclusivas que sólo se venden en nuestros establecimientos.

Además, para facilitar la decisión del comprador y ser más transparente hemos lanzado una campaña bajo el lema “producto ahorro”, que da cobertura a todos los que consideramos marca propia.

¿Cómo van a influir los avances tecnológicos en el futuro de los supermercados?

“La clave del éxito de la línea Dialprix es que hemos combinado el concepto inicial basado en productos frescos y la proximidad al cliente, con la modernización de la tienda y la profesionalización de nuestros equipos”

Es obvio que la automatización y la digitalización se están imponiendo en todos los aspectos de la economía, pero en el medio plazo no veo que los consumidores prescindan de la relación personal en un acto de compra, puesto que para nuestros clientes la socialización que se realiza en el supermercado es muy importante. Si que es cierto que la tecnología y lo digital están jugando ya un rol importante en lo que se refiere a la disponibilidad de la información y a la forma en que se comparte y es ahí donde estamos trabajando, potenciando herramientas como web, Facebook, etc. y para el futuro una aplicación que permita al cliente el acceso a nuestros productos en cualquier horario y por cualquier medio. Además, las aplicaciones tecnológicas van a permitir mejorar la eficiencia, no sólo en el punto de venta, sino también en los procesos de gestión y logística de la compañía. En estos departamentos estoy convencido de que van a aportar valor y esto llevará a mejorar la competitividad de las empresas. Sinceramente, a corto plazo no veo las tiendas sin atención al cliente.

¿Este modelo de cercanía no es contradictorio con los nuevos gustos de comprarlo todo por internet? 

Es habitual escuchar que la gente joven no va a le atienda porque no tiene conocimientos suficientes para comprar, pero ¿no será más interesante ir a la carnicería y que el carnicero te aconseje e informe, que ir al bandejero dónde estás viendo piezas de carne que no sabes cómo cocinar adecuadamente? Todo es compatible. Para comprar una pechuga no necesitas al carnicero, pero si tienes invitados en casa y no quieres fallar es preferible que te atienda un profesional y te aconseje qué producto es el mejor y cómo cocinarlo para que la reunión sea un éxito.

Además, el futuro pasa por la omnicanalidad, es decir por la convivencia de la tienda física y la virtual, de la experiencia de compra en el supermercado, junto con la capacidad de acceso a la información y el producto en el entorno digital.

¿Crees que los márgenes de la distribución se van a recuperar alguna vez?

Estoy convencido de que esta recuperación no va a ocurrir. La competencia por precio es cada vez más intensa. Constantemente aparecen nuevos operadores que apuestan por menores costes en el montaje y en la infraestructura, aunque sean establecimientos menos atractivos, lo que les permite ofertar precios muy competitivos. Esta situación nos obliga a hacer movimientos en esa línea, lo que estrecha más los márgenes.

Y ante esta presión, ¿cómo mantiene Musgrave la posición en el mercado?

Apostamos por nuestros principios y por consolidarnos como un referente de comercio cercano, incidiendo en la calidad y en el servicio de la sección de frescos, a esto unimos nuevos valores en alza como la oferta de productos locales y artesanales, y de alimentos saludables. Estamos avanzando en esa línea de forma coordinada con el grupo en Irlanda para aprovechar el incremento de consumo que se está produciendo con la paulatina salida de la crisis. Además, estamos haciendo grandes esfuerzos para ser competitivos en los precios de aquellos productos en los que no podemos ofrecer valor añadido.

Sabemos que para ser competitivos hay que ser eficientes y por eso analizamos constantemente los procesos internos con el objetivo de abaratar los costes de estructura.

¿La línea mayorista resiste bien los intensos cambios del mundo profesional en el comercio y en la hostelería?

Nuestro modelo en el Cash&Carry también está basado en la cercanía. La división mayorista ha sido siempre un pilar básico en Musgrave España, tanto por volumen como por rentabilidad. Los resultados siguen siendo buenos en la línea gracias a su enfoque en la hostelería y a que también aplicamos la cultura de la proximidad y el fresco en los Cash&Carry. Nuestros establecimientos mayoristas son de los pocos que disponen de mostrador de productos frescos, lo que nos posiciona como un referente. Hemos analizado el mercado para saber que quieren las empresas de hostelería, que es el núcleo central de nuestras ventas, una vez que el pequeño comercio de alimentación se está extinguiendo, y hemos empezado a reformar nuestras instalaciones para ampliar el surtido y ajustarlo a sus necesidades. Por ejemplo, estamos trabajando intensamente para facilitarles el trabajo de cocina con una oferta de platos precocinados. También hemos puesto en marcha una línea de apoyo a los pequeños empresarios aportándoles tecnología que les ayude a gestionar la parte administrativa, lo que les mejora la operatividad y la obtención de mejores resultados.

¿Qué proyectos de expansión tienen?

Tenemos ambición de crecer, nuestra previsión es abrir cuatro tiendas por año, y crecer también en el número de unidades de Cash&Carry Dialsur, pero el desarrollo orgánico es muy lento. A mi juicio sería necesario un proceso de expansión mediante la adquisición de alguna cadena con presencia geográfica notable y con filosofía de negocio similar a la nuestra.

¿Cómo ve la provincia de Alicante?

“La división mayorista ha sido siempre un pilar básico en Musgrave España, por volumen y por rentabilidad"

La provincia tiene un potencial impresionante. Creo que no valoramos suficientemente el talento y las iniciativas que tenemos, por tanto, es necesario dar más difusión a los proyectos innovadores que están surgiendo en nuestro territorio y que tienen una proyección internacional. Estamos en una ubicación geográfica privilegiada, disponemos de una estructura económica con unos sectores de indudable potencia como el turismo, algunas industrias y la agricultura, la gran olvidada y, además, contamos con las universidades, muy cercanas al mundo empresarial, nuestra empresa tiene una buena y provechosa relación con la Miguel Hernández. Hay que rentabilizar más estas fortalezas.

Es cierto que, para crecer al ritmo adecuado, necesitamos más inversiones en infraestructuras, entre las que destacaría como muy prioritario el Corredor Mediterráneo de ferrocarril. Tenemos que conseguir que se construya cuanto antes y para ello las empresas de la provincia hemos de recuperar una voz fuerte y unida que permita canalizar estas reivindicaciones.

Para que la provincia avance es necesario que las inversiones territoriales tengan mayor equilibrio. Es necesario que el Estado destine unas inversiones adecuadas a la Comunitat Valenciana, y que desde la Generalitat se financie de forma equilibrada a la provincia de Alicante.

Por último, me gustaría resaltar que es necesaria una mayor seguridad jurídica y más dialogo. Por ejemplo, la normativa planteada por la Generalitat para  la recogida de envases necesitaba de más colaboración con el sector y escuchar a los representantes de las empresas en las que más impacto va a tener esta decisión y que están realizando propuestas lógicas y bien argumentadas. Otra cuestión que necesita un mayor acuerdo es el de horarios comerciales, en cuya organización se producen cambios constantes que impiden una planificación adecuada en nuestras empresas.

¿Qué opina de la situación de Elche?

Es una ciudad de oportunidades en sectores como el turismo, aunque la promoción no esté suficientemente desarrollada, a pesar de la riqueza y variedad que ofrece el término municipal con sus numerosos atractivos culturales y con el paisaje excepcional del Camp d’Elx. Creo que hay mucho por hacer.

La agricultura es otro de los sectores de crecimiento en el que ya hay proyectos muy ilusionantes como la Denominación de Origen de la Granada Mollar o la labor que está realizando la cooperativa de Carrizales. En todos estos ámbitos creo que falta una mayor cooperación de las empresas del sector y conseguir más implicación de las administraciones.