Reflexiones en el conflicto Denver-Ferrovial

Existen ocasiones en que la experiencia internacional del autor en estancias cortas, medias y larga duración, durante muchos años a lo largo de 37 países, defendiendo la marca España, ayudan a comprender mejor otras vicisitudes que afectan a empresas españolas. Sí además se dispone de un CEO internacional, (Juan A. Marvizón); por más señas, ingeniero de caminos, ya retirado, las cosas pueden resultar algo menos difíciles.

Debe resultar complicada la actual situación para los directivos de Ferrovial, y en algunos aspectos, me recuerda alguna similitud puntual con otro gran proyecto: la ampliación del Canal de Panamá desarrollado por otro importante Consorcio, encabezado por Sacyr.

1.- Para estos grandes proyectos, las empresas suelen generalmente    seleccionar y destinar “lo mejor de cada casa” a fin de estudiar concienzudamente aquél, porque si no se ha realizado de tal manera y posteriormente surgen errores, a la empresa, le resultará difícil sostener sus intereses, so pena, por alguna razón de estrategia de futuro, le haya interesado reservarse en esta ocasión y emplearla más adelante, lo cual, dado nuestro desconocimiento de las líneas maestras, no estamos en condiciones de afirmar ninguna conjetura en tal sentido.

Y es que las Constructoras, disponen de unos equipos altamente cualificados que pueden permitirse el lujo de mantenerlos bajo el principio de la continuidad, ya que después de un trabajo, siempre llega otro, cosa, que casi nunca ocurre con la Propiedad.

2.- Sin embargo, la Entidad Contratante (Aeropuerto de Denver) en este caso, suelen carecer de equipos con la capacidad necesaria para discutir los problemas técnicos, mientras que el Consorcio, también en este caso, lo contrario, por lo que suele darse la “tormenta perfecta” generalizada, para un diálogo de sordos, muchas veces sin remedio, propiciando una vía de agua hacia la corrupción.

Viene a ser como una “entidad política”, que actúa para esta única ocasión, que no desea cargarse con un equipo costoso, que cuando finalicen las obras, tendrán que ponerlos en la calle, y por ello, costearlos a precio de oro, sobre profesionales generalmente “cazados” a lazo, y que nunca formarán un verdadero equipo.

3.- La mejor receta para que no haga acto de presencia lo indicado en los puntos anteriores y siempre con la supuesta buena fe de las partes, es la existencia y disponibilidad de la figura denominada Project Management.

Su misión consiste en organizar y planificar todo el control de los recursos con el fin de alcanzar los objetivos propuestos a fin de lograr el éxito del proyecto, dentro de las limitaciones previstas.

4.- Tengo la impresión de que este caso al Aeropuerto de Denver o a la Propiedad, “le ha faltado cintura” para dar con la solución óptima contra la “tormenta perfecta”: (a) Contratar por un lado la Construcción y por otro, (b) a una empresa de ingeniería, especializada en dirigir grandes obras.

Conozco un caso auténticamente real, y también sucedido allende los mares, donde una empresa P.M. británica por más señas, y que omitiremos su publicidad, ante un concurso internacional de grandes dimensiones, asumió el rol de Project Management,  y en fase posterior al análisis de ofertas, y propuesta de Adjudicatario, se percató que en la documentación relativa a la organización de obra y medios que iban a disponerse, por parte de  la Constructora para la ejecución de la misma, existían puntos discrepantes entre los que el P.M advertía de la existencia de riegos de sobrecostes y retrasos, instando, a que los tuvieran previstos de antemano para su corrección... y por ello, en ese aspecto no hubo corrupción.

5.- ¡Moraleja!, hay que tener mucho cuidado con los “precios cerrados”, y los ejemplos que suelen darse en la obra pública española son harto ejemplarizantes, respecto hasta donde puede uno aventurarse, tanto aquí como allí...