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el 'controller' de microsoft, unai alejandre, interviene en las cbd talks

La transformación digital de Microsoft: productos, operaciones, empleados y clientes

19/01/2019 - 

ALICANTE. Cómo la tecnología está transformando el trabajo de los dptos. Financieros de las empresas; la función del Controller; las nuevas formas de colaboración y comunicación; y cómo reinventar la productividad. Estos fueron los ejes de la conferencia-coloquio impartida este jueves por el director de Control de Gestión de Microsoft España, Unai Alejandre, en el marco de las conversaciones del Club de las Buenas Decisiones (CBD Talks). Ante un centenar de profesionales de control de gestión de empresas alicantinas, Alejandre expuso el ejemplo de transformación digital de Microsoft, una empresa con 134.000 empleados, 110.000 millones de dólares de facturación anual y presente en 190 países.

La compañía que fundó Bill Gates tuvo que abordar hace ya algunos años la que hoy conocemos como 'transformación digital', un proceso en el cual el gigante de la informática se jugaba su futuro: era necesario revisar, redefinir su misión, su visión, la cultura de la empresa y los tipos de proyectos y manera de abordarlos para consolidar su posición como la empresa líder en innovación y en servicios. Y era necesario abordar el cambio con el liderazgo de la más alta dirección, función que asumió en 2010 el nuevo CEO de la compañía Satya Nadella. Los resultados en estos últimos años han sido espectaculares. Solo mirando el precio de la acción de la compañía, ha pasado de 20$ a más de 105$, trabajando fundamentalmente sobre la cualificación y el compromiso de las personas y focalizándolas en el core business de la compañía.

La transformación digital de la empresa se realiza sobre 4 pilares: Productos, Optimización de Operaciones, Empleados y Clientes, capacitando a los empleados para hacer más y, sobre todo, para hacer mejor las cosas realmente importantes, basándose en el desarrollo de tres ejes fundamentales: crear una informática más personalizada, sobre cualquier dispositivo; reinventar la productividad y los procesos de negocio; y crear una plataforma cloud inteligente.

José Luis Gascó presenta al ponente

Abordar un proceso de estas características no es fácil, máxime en una empresa tan grande y dispersa como Microsoft, con una cultura caracterizada por ser fuertemente burocrática y con subculturas en ocasiones encontradas, que necesariamente tenía que confluir en una cultura única, mucho más democrática, que identificase un único Microsoft (y no tantos como áreas funcionales dentro de la compañía), muy centrada en el cliente y que, respecto a la imagen de empresa, debía pasar del concepto “lo sabemos todo” a “lo aprendemos todo”.

Control de gestión

Este proceso de trasformación afecta directamente a Finanzas/Control de Gestión, tanto en la elaboración de presupuestos (al máximo nivel de detalle; si es posible, al nivel de empleado); son datos económicos, objetivos de ventas, financieros, etc.; como al presupuesto más cualitativo (scorecard), con objetivos con métricas específicas que pretenden asegurar que la cultura de la empresa se implanta y responde bien (por ejemplo, la medición del clima laboral); y la comparación con la competencia (share dashboard).

Todo lo que Control de Gestión hace (todo lo que hacen todos los empleados, realmente), debe tener impacto positivo en la organización, eliminando lo redundante, lo que no aporta valor. Impacto a través de 4 pilares: cada profesional de finanzas presta un servicio directo y contrastable a un ejecutivo (engage customers), empoderar a los empleados, optimmizar las operaciones (simplificar, eliminar duplicidades, priorizar) y transformar productos, con reglas claras que cumplir: hacer las cosas bien.

Todo esto se ha traducido a partir de 2010 en:

  • One financeexternalización de todo lo que no es el corazón del negocio (core business) y simplificación de los procesos internos imprescindibles. El objetivo es apoyar a los ejecutivos de la compañía a tomar las mejores decisiones con la mejor información basada en el análisis de datos.
  • Core finance: poner orden en los sistemas para obtener siempre los datos correctos (y siempre los mismos datos, sin depender de aplicaciones particulares con escasa fiabilidad).
  • Modern finance: disponer de herramientas simples que ayuden a explotar los datos correctos.

A través de estos sistemas, Microsoft ha conseguido dar un salto de calidad y eficiencia fundamental: antes, los analistas pasaban el 75% de su tiempo recopilando la información: había más de 350 herramientas descentralizadas anteriormente para acceso a datos y había que recurrir a muchas de ellas para obtener los necesarios para cualquier informe en procesos que eran fundamentalmente estáticos; y de ahí se pasó a procesos dinámicos, automatizados y una única fuente de datos. Consecuencia de este proceso es que Microsoft ha mantenido plantilla aún aumentando considerablemente su volumen de negocio (además, lógicamente, de los ahorros en papel, impresoras, etc.).

Automatización y externalización

Todo lo rutinario se automatiza (cualquier cosa que pueda hacer una máquina, lo hará mejor, más rápido y más barato que una persona); y todo lo que no aporte valor añadido al negocio, se externaliza. Este proceso supone reducción de puestos, sin duda, pero incorporación de nuevos de más valor añadido. El objetivo no es reducir sino cambiar, evolucionar con el mercado (de hecho el número de empleados de Microsoft aumenta todos los años), adaptando los roles a las necesidades de ese mercado.

En este contexto, el ponente planteaba cuál debe ser el rol del nuevo controller, a lo que contestaba que "los datos son señales si informan, importan y provocan respuestas correctas, por lo que una labor fundamental del controller es diferenciar los datos de las señales"navegar entre la cantidad ingente de datos disponibles y encontrar señales que estimulen la respuesta correcta.

Es una evolución compleja porque existen fuertes barreras fuertes, entre las que destacan la vocación exclusivamente financiera de los controllers o la acumulación de carga administrativa. En realidad, el 'nuevo controller' lo que debe hacer es proporcionar al negocio, además del control tradicional mediante información creíble y fácilmente accesible, nuevas señales que permitan identificar áreas de oportunidad; es decir, aportar valor, impactar positivamente en la evolución del negocio de la compañía. El controller pasa de ser el que dice si las cosas van bien o mal (una especie de auditor), a un compañero imprescindible del negocio, con el desarrollo de nuevas herramientas en torno a la colaboración, la comunicación y la productividad.

Las ‘CBD Talks’

Las CBD Talks han sido impulsadas en el marco de los cursos de postgrado de Organización de Empresas, básicamente los másteres en Dirección y Gestión de Empresas y en Dirección y Gestión de Recursos Humanos, así como en los Cursos Expertos en Control de Gestión de la Universidad de Alicante (UA), especialmente dirigidos a alumnos y exalumnos aunque abiertos a toda la comunidad universitaria, emprendedora y empresarial.

Este espacio pretende, a través de seminarios periódicos con ponentes muy relevantes del panorama empresarial nacional e internacional, traer a Alicante las técnicas de gestión más actuales y eficientes para avanzar en un contexto empresarial interconectado, volátil, complejo, y cada día más digital. O, como en este caso, facilitar a los asistentes información que muestre la importancia de la transformación digital y su impacto tanto en la eficiencia de la empresa como en la garantía de servicio o en la adaptación a un contexto que es constantemente nuevo. Transformación que ya no es opcional para ninguna empresa que quiera avanzar en este entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo y, por supuesto, digital).

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