VALÈNCIA. "Queremos duplicar el negocio de Zumex en tres años con crecimiento orgánico y compras". Así lo apunta Yan Sirera, CEO de la compañía desde hace un año tras el paso de Víctor Bertolín a la presidencia ejecutiva del grupo. Con 25 años de experiencia en el sector del gran consumo y un recorrido internacional en empresas como Danone o PepsiCo, Sirera asumió el cargo en una etapa marcada por la entrada del fondo Columna Capital, quien compró la compañía en 2023 y que ha reforzado la capacidad de expansión e inversión del grupo.

Durante este periodo, Zumex ha intensificado su crecimiento en mercados clave, especialmente en Estados Unidos, ya convertido en su principal destino comercial. La compañía ha reorganizado áreas internas y ampliado su estructura internacional con el objetivo de consolidar posiciones en países maduros y aumentar la penetración en aquellos donde la categoría del zumo fresco aún requiere mayor desarrollo. La innovación ha sido otro de los ejes de este ejercicio, con el lanzamiento de Zitrux, la primera máquina autolimpiable del sector, y la diversificación hacia nuevas frutas y soluciones para la división industrial. Según Sirera, estos proyectos permiten "abrir nuevas oportunidades de negocio" tanto en retail como en food services.

- Hace un año que asumió el cargo de director general de Zumex. ¿Qué le llevó a aceptar este reto?

- Al principio tuve que hacer una reflexión importante. Vengo de estar más de 20 años en multinacional, en puestos de dirección en Danone y PepsiCo. También en mercados muy diferentes, porque estuve en México, Canadá, Rusia y, por supuesto, España. Desde hace cuatro o cinco años di un cambio y empecé a dedicarme a empresas de menor tamaño, pero con un potencial de crecimiento apoyado por un capital fuerte. Para mí es clave que la compañía tenga un ADN potente, una marca saludable y un porfolio de productos ganadores.

Cuando me hablaron de Zumex, sabía que en Carrefour Market había una máquina de la compañía, pero no era conocedor del tamaño. Se acercó el fondo Columna Capital y me presentó este reto, basado en tres aspectos. Por un lado, que Zumex es empresa líder en su sector, donde hay que justificar el posicionamiento de precio, la calidad frente a otros, y es una cuestión de valor centrada en productos y obsesionada por la innovación.

El segundo punto que pusieron en la mesa es una empresa con una huella geográfica muy potente. Estamos hablando de Estados Unidos -que es nuestro primer mercado-, Europa, Asia y España. Y lo tercero, al entrar el fondo Columna Capital con un músculo sólido, se plantea no solo crecer de manera orgánica, sino también inorgánica. Llevo un año y encantado. No me he equivocado y formamos un verdadero equipo tanto con Columna Capital como con Víctor Bertolín, quien sigue siendo el presidente. 

- Llegó con la misión de avanzar en dos puntos. Uno de ellos era la internacionalización. ¿Cómo se ha dado este año?

- Se ha avanzado muy bien. Nuestro mercado número uno ya es EEUU y también es el mercado con mayor potencial. Estamos en una categoría cuya penetración es baja. Decimos que hay mercados maduros como España, pero la penetración no supera el 40%. Hay mucho camino por recorrer, incluso aquí. En EEUU la penetración es aún más baja y las posibilidades aún más grandes. Lo que podemos hacer ahí es increíble, tanto por tema de canales como por modelos de crecimiento geográfico. Tenemos un top 10 de países que representa un 70% de nuestra facturación. Ahora, la clave es hacer que estemos más fuertes en éstos, poner más intencionalidad y foco donde ya estamos y podemos hacer más. Para hacer todo esto, hemos puesto nuevo músculo en la compañía, desde comercial a fichajes importantes que nos permitan estar seguros de que esto va a ser un éxito. 

- ¿Y cuáles son estos fichajes?

- Los fichajes han sido añadir una directora para EMEA y Asia. Antes esa figura no existía. Necesitábamos una persona que pueda controlar lo que supone una parte vital de la facturación. Ella nos está dando el empuje que necesitamos ahí. También hemos reclutado a un head of sales en EEUU que conoce diferentes modelos de Go to Market. Hemos cambiado la estructura de marketing y la línea directa de reporting en áreas como calidad. Para hacer todo eso, hemos eficientizado la organización, ajustando recursos donde necesitabamos. 

- Actualmente, ¿cuál es su balance de clientes entre el food services y el retail?

- Hoy estamos más o menos en un 50-50 entre estos dos motores, pero no olvidemos la división industrial. Existe una intencionalidad en estar más o menos parejos en retail y food services. Con la reciente innovación, podríamos pensar que nos iríamos cada vez más a retail porque nuestro producto estrella, va hacia ese camino, por esto estamos innovando mucho en otros canales. Los dos motores están equilibrados por temas de ciclos económicos, de diferentes acercamientos al consumidor final y de presencia general.

- ¿Aún hay espacio para crecer en supermercados?

- Somos el proveedor oficial de Mercadona y estamos presentes en los 1.700 centros. Luego, hay otros supermercados y estamos presentes en casi todos los distribuidores conocidos. Ahora, estamos con un gran proyecto que es Zitrux y es la primera y única máquina en el mundo que se autolimpia. Esto es una revolución para el mercado, porque el tiempo que emplea el vendedor en limpiar la máquina puede utilizarlo para otra cosa. La productividad se cuenta en centenares de miles de euros. A través de esto, hay proyectos fuertes con algunas de las enseñas más importantes del mundo. En este camino, también queremos que España siga siendo un pulmón importante, porque es nuestro segundo mercado después de EEUU.

- ¿Están trabajando con grandes cadenas internacionales?

- Estamos trabajando con muchas cadenas y con otras haciendo pilotos con Zitrux. Pero, esta categoría, en algunos países todavía no es esencial. Si lo fuera, solo tendría que convencer de que Zumex es mejor que la competencia. Sin embargo, primero tienes que convencer de que un zumo exprimido es algo importante, y ese trabajo de categoría es el que hemos empezado a hacer. Esto es algo nuevo para Zumex.

El zumo recién exprimido es algo muy concreto, como cuando en los menús empezó a decirse lo de postre o yogur, o postre o fruta. En este sentido, tenemos que anclar el consumo de zumo recién exprimido en un momento clave de la mañana y la tarde como algo normal. En los países en los que esto ya se da, es más rápido. En otros mercados, primero hay que convencer. 

- ¿En qué países están realizando esta evangelización?

- Hay países tradicionalmente fuertes en Europa, que son Francia, España, Italia, Holanda o Bélgica, donde la penetración es muy alta. Y ahí ya estamos hablando de convencer de que nuestras máquinas son mejores y somos líderes y no tanto de la categoría. En otros países como EEUU sí que hay que evangelizar de la esencialidad. También en Brasil, Argentina, México y algunos países en Asia, donde esto está creciendo bastante.

Ahora, tenemos dos máquinas muy concretas que responden a una cultura muy particular. Una, que es una Soul, donde no se ven los engranajes y la naturalidad, pero es muy de diseño y en algunos países prefieren esto. Mientras, en otros países es todo lo contrario y prefieren lo natural y la visibilidad del producto. 

- ¿Y cómo se aborda esta intencionalidad?

- Hay una importancia grande en hacer un trabajo de categoría del zumo fresco. En EEUU hubo un programa que era el Got Milk. Ahora, tenemos que apoyarnos en trabajar en ecosistemas nuestra categoría, por eso hemos puesto en marcha una nueva estructura dedicada, que empieza en enero. Brasil, por ejemplo, está haciendo programas contra la obesidad infantil quitando snacks y el zumo fresco puede encajar. Queremos entrar en el círculo de esencialidad, como lo ha hecho en el café con Nespresso, por ejemplo. 

- Otro de los focos de esta nueva etapa era la innovación. ¿Se han lanzado nuevos proyectos?

- El producto estrella ahora es Zitrux, porque cambia el paradigma de la categoría. Permitiría doblarla. Esto sería bueno para consumidores, pero tambien para productores y distribuidores, es decir para todo el ecosistema. Además, hemos lanzado la Zitrux Compact, que es una versión más compacta. No paramos, pero las cosas se tienen que hacer bien y llevan tiempo. En Zitrux hemos estado cuatro años de desarrollo de I+D.

En todo caso, hay tendencias claras de reducción de desperdicios, otras derivadas de la inteligencia artificial, de conectividad y, obviamente, oportunidades de ir más allá de la naranja. Hay muchas cosas que se pueden hacer y estamos trabajando, pero no solo en retail, sino también innovar también en food services e incluso en la división de industrial, que no se comenta mucho pero nos está dando un negocio interesante y que podemos instalar como un pilar más solido.

- ¿A qué tipo de compañías quieren proveer en esta división industrial?

- Pueden ser varios tipos de compañías. Empresas que deciden hacer zumos a gran escala y que no van a tener al consumidor haciendo su zumo, sino que quieren vender el producto recién exprimido, envasado y ponerlo a disposición. Ahí vamos más allá de una simple máquina y aportamos un diseño adaptado a lo que necesitas en tu planta. Los ingenieros ven los planos y hacen la confección ad hoc. Son proyectos industriales que llevan más tiempo que vender una máquina, porque van con consultoría. 

- Se han lanzado a la piña y granada. ¿Cómo ha sido la recepción de este nuevo producto? 

- Nos hemos lanzado a la diversificación. El producto cítrico es fantástico y muchos utilizan nuestras máquinas no solo para exprimir naranjas, sino también para exprimir limones. Ahora, hemos ido a la granada y estamos mirando más posibilidades. Y, recientemente, hemos entrado con más fuerza en la piña. Pero no es zumo, sino trozos. Tú puedes elegir el tipo de corte que quieres. Está funcionando muy bien. Entonces, hay un gran plan para el año que viene para acelerar la piña.

- ¿Y por qué se elige la granada?

- Porque en algunos países es más consumida, puede tener más atractivo y nos interesó por esto y para tener algo realmente diferente y empezar a trabajar la variedad en el porfolio. Hay frutas muy interesantes como la uva pero, la granada en algunos mercados tiene bastante imagen de healthy en algunos targets muy concretos.

- ¿Y se han planteado entrar en el hogar?

- Vengo de 25 años de dedicarme al B2C y estoy obsesionado por el consumidor. Aquí es entender lo que podemos aportar versus las soluciones existentes. No es solo una oportunidad monetaria, sino ser coherentes con lo que somos. No decimos nunca que no, pero no es una prioridad porque hay mucho que hacer en food services y retail y ya hay gente que lo está haciendo muy bien en esto.

- ¿Han comprado alguna compañía durante este año?

- Aún no. Esto toma tiempo, pero tenemos lista de empresas con nombre y apellido para avanzar, y queremos concretar. Hemos definido dónde queremos estar. Pensar en qué somos hoy. Soy cítrico, tenemos granada y piña, entonces podemos decir que somos transformadores de fruta. ¿A dónde queremos ir y a dónde no? Lo segundo es más difícil. Entonces, esto lo definimos en febrero. No queremos crecer por crecer, sino crecer bien. Por eso, esperamos que en los próximos meses podamos integrar a empresas dentro de lo que somos para crecer de manera inorgánica. 

- ¿Qué tipo de compañías?

- Empresas que compartan parte del ADN de Zumex como la calidad y la innovación y que puedan tener un portafolio sinérgico o complementario. Transformadores de otro tipo de frutas o incluso, por qué no, de verduras, puede ser interesante.

- ¿En España o por todo el mundo?

- Compañías de todo el mundo, porque ya hemos puesto otros filtros. La adquisición de la compañía tiene que ser estratégica y sinérgica. Nos interesa mucho la sostenibilidad, cómo están haciendo las cosas y la calidad. Hay muchos parámetros que acotan las posibilidades. Tenemos claro qué podríamos hacer y en qué timing, y tras establecer la estrategia y elegir los criterios, vamos a elegir quién podría ser.

- ¿Han afectado las medidas de Donald Trump con los aranceles en la compañía?

- Tenemos mucha suerte de tener allí un equipo de 15 personas con un managing director, un equipo de marketing, un equipo comercial y de post venta ubicados en Miami. El tener a gente allí que conoce el mercado y tiene una relación cercana a distribuidores y nuestros clientes hace que también, parte de las noticias cuando tenemos que tomar decisiones, sean más amigables.

Tomamos la decisión de repercutir en precios parte de la tarifa de aduana a EEUU. Hemos tomado una buena decisión, porque nuestra maquinaria y los precios que hemos puesto han sido aceptados por el mercado. En nuestro caso, queríamos proteger a nuestra gente y, además, nos ha permitido reforzar el mensaje de calidad de nuestro producto. Entonces, por el equipo y las decisiones no hemos tenido impacto, a pesar de que grupos mucho más grandes han tenido caídas de hasta el 20%. Pero, como no podemos estar pendientes de lo que puede pasar, nos mantenemos en la línea de que somos los primeros, tenemos un sello de calidad, una línea de precios razonables y esto nos está funcionando.  

- ¿Cómo será el cierre de 2025?

- Todavía estamos con él, pero vamos en línea con lo que queremos. Tenemos una visión ‘ZumeX2’. Queremos duplicar la compañía en tres años. Estamos con esta ambición y en línea para que pase. Este año hubo alguna cuestión en Europa por tema de categorías, que hemos compensado con crecimiento en EEUU y en otras áreas y, de cara al año que viene, queremos crecer en algunos países donde no hemos tenido el incremento que hemos querido. Pero vamos a doblar el negocio en tres años. Ahora, aparte de un futuro prometedor con cosas que estamos haciendo, queremos empezar 2026 fuertes.

- ¿Y cuáles son los planes para 2026? 

- Seguir creciendo las geografías de mayor importancia para nosotros. Hemos puesto mucho músculo con cabeza en EEUU, porque estamos cambiado nuestra estrategia de expansión. Además, la innovación de Zitrux solo la estamos llevando a Europa y tendrá que llegar allí también. También me gustaría ser más intencional en Latinoamérica. Hay oportunidades importantes que estamos manejando y vendiendo como podríamos hacer más, y también hemos puesto más músculo. Lo tercero es que estamos tomando decisiones importantes en interno para Europa. Hemos reenfocado el portfolio de países reestructurado, focalizando en los mercados más grandes para que los sean aún más y mercados de Asia tambien, todo con más intencionalidad industrial. 

- ¿Cómo afecta a nivel de plantilla este crecimiento de Zumex y a los distribuidores?

- Cuando hablamos de duplicar es a través de crecimiento orgánico e inorgánico. Principalmente orgánico, obviamente. Mientras, la parte de músculo lo que hemos hecho ha sido reenfocar hacia comercial, expansión, innovación, creatividad. En lo que sabemos que somos buenos, hacerlo mejor. También diría que, con algunos distribuidores, fruto del pasado hemos hecho algunos cambios, o estamos cambiando la manera de llegar en algunos países de Europa.