ALICANTE. En la empresa familiar el éxito no solo se mide en resultados, también en la capacidad de unir tradición, cultura e innovación para conseguir un legado sólido y sostenible. La formación de calidad es imprescindible para el éxito empresarial.

La formación en gestión de empresas debe estar fuertemente conectada con la realidad empresarial con el objetivo de encajar perfectamente los conocimientos adquiridos en el contexto exacto en que se deben aplicar.

Y esto no tanto para repetir siempre esquemas del pasado, como para identificar las oportunidades y los problemas que giran en torno a las empresas con el objetivo de estar siempre en condiciones de adaptar la formación y el aprendizaje a la realidad empresarial de cada momento.

Y si esa conexión con la realidad empresarial se realiza a través de empresas referentes próximas, la preparación resulta aún más útil que cuando tomamos como referencia a grandes multinacionales de ámbito mundial y frecuentemente muy alejadas de nosotros, puesto que los problemas y soluciones son, con seguridad, similares a los que podemos encontrar en el desarrollo de nuestros proyectos empresariales.

Esta es la justificación fundamental de la jornada desarrollada el pasado día 28 de febrero, en las instalaciones del parque empresarial de ACTIU, en Castalla, organizado por el Club de las Buenas Decisiones de la Universidad de Alicante y AEFA, para los alumnos de los cursos Máster en Dirección y Gestión de Empresas y experto en Control de Gestión de la UA, en torno a la situación y los retos de la empresa familiar hoy, iniciando con una mesa redonda coordinada por el Director General de la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante (AEFA), Juan José Castón, en la que participaron: Carmen Berbegal, directora de Responsabilidad Social en ACTIU; Nunci Serrano, directora General de Serrano Automoción; Pepe Juan Pons, miembro del Consejo de Dirección de Point; Marcelo Montilla, vicepresidente de Estrategia en Atlántica Agrícola.

La jornada se completó con el análisis del Protocolo Familiar como herramienta para preservar la continuidad de la empresa familiar y ayudar a su desarrollo para los alumnos del Máster en Dirección y Gestión de Empresas, por parte de Ana Mullor y Juan Buendía, de Cuatrecasas.

La mesa redonda se inició con una exposición por parte de Juan José Castón de los principales rasgos que caracterizan a las empresas familiares y su importante función social, tomando como referencia la actualización reciente que el Instituto de la Empresa Familiar de los datos recogidos en el estudio La Empresa Familiar, elaborado en 2015.

Este estudio actualizado muestra una fotografía del tejido empresarial español, y recoge que el 92,4% de las empresas españolas son familiares, generan el 70,6% del empleo del sector privado y son responsables del 57,8% del valor añadido bruto, mejorando los datos de aquel de referencia de 2015, cuando concluía que estas empresas constituían más del 89% de las empresas españolas, el 67% del empleo privado y el 57.1% del valor añadido bruto, y no son, en absoluto, necesariamente empresas pequeñas; algunas de las más grandes empresas españolas, como Inditex o Mercadona, y extranjeras como WallMart o Samsung, son empresas familiares.

Esta gran predominancia de las empresas familiares y su aportación a la economía nacional se repite prácticamente en todo el mundo. Hablamos, por tanto, de uno de los soportes básicos de la economía mundial, a la vez que elemento imprescindible en la configuración de nuestro estado del bienestar, con un hándicap sobre el que hay que trabajar: solo un 2,6% llegan a la 4ª generación y un 7,4% a la tercera.

¿Qué se considera empresa familiar?

Una compañía, tenga el tamaño que tenga, es empresa familiar si:

La mayoría de la propiedad pertenece a las personas de la familia que fundó o fundaron la compañía, o, son propiedad de las personas que han adquirido el capital social de la empresa; de sus esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del hijo(s).

Al menos un representante de la familia participa en la gestión o gobierno de la compañía. Es necesario, por tanto, estar comprometido con el itinerario de la empresa, no ser solo accionista (metafóricamente, uno de los ponentes explicaba qué es el compromiso: “si haces un plato de huevos con bacon, la gallina colabora, pero el cerdo se compromete”, sin su compromiso expreso es imposible el plato)

A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si la familia posee el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social.

La primera cuestión que se planteó a la mesa fue ¿una empresa familiar nace o se hace?, y aquí había un consenso generalizado en que en el momento de creación de la empresa como un pequeño negocio, difícilmente el fundador se plantea este concepto de familiar o no aunque, consciente o inconscientemente, como apuntaba uno de los asistentes a la sesión, Ginés Cortés, también de ACTIU, las empresas suelen nacer familiares para evolucionar en el futuro al tipo de empresa que quieran ser.

La mesa de debate comenzó analizando las características diferenciales de las empresas familiares frente a las no familiares, destacando en primer lugar que en la empresa familiar el éxito no solo se mide en resultados, también en la capacidad de unir tradición, cultura e innovación para conseguir un legado sólido y sostenible. O, como decía Henry Ford, “una empresa que solo se focaliza en el dinero es una empresa pobre, con poco futuro”.

En este punto, todos los participantes señalaban que la cultura es un factor fundamental de integración en la empresa familiar, con valores relacionados con el compromiso (con la tarea, con los empleados, con la empresa), la humildad, el respeto por las personas, la confianza, el esfuerzo, el sacrificio, la transparencia, la resiliencia o la adaptación constante a los cambios, son elementos que aportan una ventaja competitiva de las empresas familiares que es necesario cuidar, ya que es sobre los intangibles sobre los que podemos construir ventajas sostenibles. Son elementos diferenciales implícitos en la empresa familiar, que el fundador de ACTIU, Vicente Berbegal, identificaba con lo que llamaba “perseverancia inconsciente”.

En este sentido, todos los ponentes coincidían en que esa perseverancia inconsciente, ese compromiso, el interés por dejar un legado tanto a la familia como a la sociedad, hacen de la empresa familiar un elemento fundamental del desarrollo industrial no solo de nuestro país, sino de prácticamente todo el mundo, con una cierta debilidad en algunos casos relacionada con el excesivo ego de algunos empresarios, convencidos de que nadie es capaz de dirigir su empresa como él es capaz de hacerlo, coaccionando a las siguientes generaciones y provocando en ocasiones desafecciones a la empresa que pueden acabar con su trayectoria.

En realidad, esta situación puede llegar a ser frecuente en empresarios que crearon y cuidaron la empresa hace muchos años, siendo capaces de superar todos los problemas y decepciones ocurridos durante su trayectoria, y convencidos, por tanto, de que solo ellos son capaces de dirigir correctamente la empresa, lo que puede provocar el bloqueo y un cierto desprecio a la innovación porque “aquí las cosas siempre se han hecho así y han dado buenos resultados”, Una vía hoy de asegurar el final de la empresa por los cambios acelerados que se producen en el entorno (un axioma que no debemos olvidar es que “nada es hoy como era ayer, y nada será mañana como es hoy”).

En la solución de conflictos entre la familia empresaria, y los relacionados con el relevo generacional no son los menos importantes, juegan un papel muy relevante los directivos externos, sin las vinculaciones emocionales de los familiares, que muchas veces son capaces de incorporar objetividad a la solución del conflicto. Como son importantes las asociaciones de empresarios, como AEFA, que permiten debatir y relativizar este tipo de situaciones que se repiten en la mayor parte de las empresas.

Surge entonces la necesidad de abordar el relevo generacional, como una situación crítica para la empresa, que es necesario planificar con tiempo, con el consenso de todos los familiares participantes en la empresa, porque en segunda y sucesivas generaciones ya no está solo el fundador, también están esos otros familiares con derechos. Y en ese punto es muy importante tener desarrollado e implantado el Protocolo Familiar

En este punto, se incorporaron a la sesión Ana Mullor y Juan Buendía, de Cuatrecasas, para explicar y debatir con los asistentes en torno al Protocolo Familiar, que definían como un conjunto de normas y principios que regulan las relaciones profesionales y económicas entre la familia y la empresa, y cuyo objetivo es preservar la continuidad de la empresa familiar y ayudar a su desarrollo (los intereses económicos, empresariales y profesionales pueden complicar las relaciones familiares, lo que hace necesario un sistema que preserve todas esas relaciones de manera equitativa). Y que, personalizado a las necesidades y expectativas de la empresa, elevado a público y coherente con el testamento de los socios, llega a tener fuerza vinculante, corrigiendo disfuncionalidades que en otro caso podrían dificultar su funcionamiento.

El objetivo básico del protocolo es, por tanto, evitar conflictos, anticipar soluciones a situaciones que puedan generar desencuentros entre los tres grupos de interés concurrentes en la gestión:  la Familia (representada por el Consejo de Familia), la Propiedad (representada por la Junta General de socios/accionistas) y la Empresa (representada por la Dirección, que puede ser o no miembro de la familia), con riesgos relacionados con el paso del tiempo (incremento de miembros de la familia empresaria), la sucesión, el reparto de poder o la profesionalización, pero también con las transmisiones accionariales, la formación de familiares, los criterios para incorporación a la empresa, pactos de lealtad y confidencialidad, normas de solución de conflictos, compromiso social de la compañía, etc.

El protocolo, en opinión de los ponentes, es importante por muchas razones: favorece el diálogo familiar; permite monitorizar el relevo generacional; favorece la adopción de criterios sobre acceso al trabajo en la empresa de miembros de la familia contribuyendo a evitar problemas y resentimientos entre sus miembros; o favorece la profesionalización de los órganos de gestión de la empresa. Todo ello conjugando, como decíamos, los intereses de la Empresa, la Familia y la Propiedad, y convirtiéndose, por tanto, en un mecanismo vivo y consensuado de anticipación y resolución de conflictos con criterios objetivos y pactados previamente, lo que contribuye a fomentar la unidad y armonía dentro de la empresa.