Roberto de la CruzEl experto recomienda desarrollar modelos de negocios, con equipos comprometidos, que sean capaces de anticipar o superar la siguiente crisis
VALÈNCIA. La situación derivada de la pandemia conocida como coronavirus (Covid-19) va a exponer a muchas compañías españolas a una situación de estrés derivada de la anormalidad económica que estamos experimentando. A esto se le suma que el tejido mayoritario de empresas en España son pymes de propiedad familiar que en muchos casos tienen a accionistas gestores en edad de jubilación y en bastantes casos sin sucesión familiar.
El sistema empresarial y financiero está mejor preparado que en 2008 ya que los bancos han aprendido y son conocedores de todas las opciones de reestructuración y refinanciación para negocios viables. Asimismo, existen opciones complementarias a la banca tales como inversores de capital, fondos de deuda... para proveer a las empresas y a sus propietarios de liquidez para afrontar la gran diversidad de situaciones que se puedan dar.
No obstante, dado que España continúa contando con un sistema financiero fundamentalmente bancario, es importante anticipar situaciones de riesgo empresarial y trabajar cuanto antes en planes de contingencia con los financiadores y resto de partes interesadas.
Desde Savile queremos compartir las mejores prácticas en reestructuración operativa y financiera que hemos aprendido a lo largo de nuestra dilatada experiencia con clientes, entidades financieras e inversores de capital.
TESORERÍA: En una refinanciación o reestructuración financiera la caja siempre es la clave, protegerla y gestionarla bien es fundamental. Cuanto más delicada sea la situación, más detalle e importancia cobra la gestion de la tesorería.
FOCO EN LA GENERACIÓN DE CAJA: El balance de la compañía puede contener elementos que permitan estabilizar la situación y dar viabilidad al negocio. Activos industriales, propiedad intelectual, derechos de explotación de marcas, existencias obsoletas, etc. se pueden vender activos industriales a un inversor que nos los alquile (sale and lease back / rent back), liquidar stocks, negociar la venta o cesión de derechos de cobro futuro, vender activos o unidades de negocio que no sean clave, etc.
EL EQUIPO ES CLAVE: La reestructuración es un trabajo de equipo, todos deben contribuir a aportar soluciones. Hay que evitar centrarse en grandes objetivos, buscar acciones rápidas con impacto claro para generar tracción de toda la compañía, los directivos y el entorno. La caja es la sangre que mantendrá el cuerpo que es la empresa con vida, la prioridad debe ser acciones que preserven la caja: programa de ajuste de costes por departamento, iniciativas para generar caja con los activos disponibles, aplazamientos de pago, etc.
COMUNICACIÓN: Es fundamental el establecer canales e interlocutores con todas las partes interesadas para tener agilidad en la toma de decisiones, cerrar acuerdos y ser capaces de mantener el negocio vivo.
Hay que explicar, y considerar el perfil de cada parte, qué ha pasado y por qué, qué estamos haciendo para revertir la situación y qué tipo de apoyo solicitamos. No es lo mismo un proveedor estratégico que un cliente o una entidad financiera. Tener un buen plan es necesario pero no suficiente, hay que explicarlo y aportar proyecciones financieras que den consistencia a la viabilidad de la compañía y con una única voz, muy importante evitar que hayan diferentes relatos de lo acontecido por diferentes interlocutores.
Las decisiones difíciles cuanto antes mejor, postergar la comunicación de las malas noticias solo contribuirá a construir un entorno de desconfianza totalmente perjudicial en este tipo de procesos. Una comunicación rápida y fluida de la situación, acompañada de un plan claro y de lo que se le pide a cada interlocutor ayuda a crear un clima de confianza para maximizar las oportunidades de continuidad de la compañía.
EL EQUIPO DIRECTIVO: Los directivos son la clave para salir de una situación complicada, ofrecer garantías de continuidad del negocio y ejecutar con rigor los planes establecidos. No todas las personas son capaces de trabajar bajo entornos de presión, con recursos limitados y en situaciones complejas. El alineamiento es fundamental, puede haber bloqueo a la ejecución de los planes no por negligencia sino por cultura: el directivo defiende lo que cree que es correcto porque es incapaz de dejar de 'creer' en un modelo que ha sido llevado a cabo durante años por otro que exige replantear, poner en cuestión todo lo hecho y aportar una nueva vision adecuada a la situación actual.
Por lo tanto no se trata de malos directivos, pero si es necesario implantar cambios no se debe dudar porque la supervivencia de la empresa es lo primordial, y el gestor tampoco querrá ejecutar planes y acciones en los que no tiene fe.
ALTERNATIVAS DE FINANCIACIÓN: Hay aspectos que no se reflejan en el balance, especialmente en el caso de empresas familiares. El apego a la herencia industrial de un fundador, el sentimiento de pertenencia a una empresa, etc. son todos ellos factores de indudable valor sentimental y que pueden dificultar que se acepte o se plantee la venta o la entrada de un socio industrial o financiero. Sin perder de vista todos los aspectos sentimentales, la obligación de los accionistas es mantener la compañía con vida y preservar su patrimonio para la siguiente generación.
El sentido de urgencia es muy importante de cara a considerar todas las opciones para dotar de viabilidad al negocio, preservar el mayor valor posible y garantizar la continuidad al todo el entorno: empleados, proveedores, clientes, etc. Algunas de dichas opciones pueden ser vender negocios o activos, ampliar capital para dar entrada a un socio financiero, incluso la venta total o parcial de la compañía si las circunstancias personales y empresariales así lo aconsejaran.
En Savile estamos hablando con inversores de capital y todos nos manifiestan su interés y compromiso de inversión en nuestro país. Están convencidos de que hay empresas con negocios sólidos, otras con problemas coyunturales y otras que han desarrollado tecnología que por diferentes razones pueden requerir capital o deuda subordinada.
Nuestra misión es ayudar a las empresas a sobrevivir, a invertir y a desarrollar modelos de negocios en España con equipo comprometidos que sean capaces de anticipar o superar la siguiente crisis.
Roberto de la Cruz es socio de Savile Capital
