Cuando las comidas familiares se convierten en un consejo de administración

MADRID. A la hora de elegir socios, son muchos los emprendedores que se decantan por las personas más cercanas. Existen numerosos ejemplos de emprendimiento entre hermanos, primos y parejas. Hermanos son Marcos, Alejandro y Daniel Fernández Luengo, fundadores de Marco Aldany y también hijos, nietos y sobrinos de peluqueros. 

También son hermanos Clemente y Álvaro Cebrián, fundadores de El Ganso. “Cuando trabajas con un hermano tienes la oportunidad de decir de todo y al cabo de un minuto parece que no has dicho nada. Es la ventaja, pero también tiene peligro. Al principio, las comidas familiares parecían un consejo de administración y como todo el mundo sabe de ropa… Al final optamos por no tratar el tema de la empresa cuando estábamos en familia”, afirmaba Álvaro en un foro de emprendimiento.

Una opinión similar es la de Laura López, trilliza con Elsa y Maite, las tres fundadoras de Trimarketers. “Nosotras siempre habíamos dicho que nunca trabajaríamos ni emprenderíamos juntas ni locas. Ahora, sin embargo, lo veo como algo positivo. Lo bueno que tiene es la confianza. Cada una puede expresar lo que piensa sin tapujos.

 Ello no implica que no surjan conflictos, pero al rato se pasa y como si no nada”. En el caso de las hermanas López son las tres especialistas en distintas áreas del marketing. Antes de acometer el proyecto conjunto, había montado cada una por separado su propio negocio que aún mantienen de manera paralela. “El motivo del nacimiento Trimarketers fue unir fortalezas y montar una empresa con servicios complementarios. Igual, si no tuviésemos otros negocios al margen del familiar, la situación sería peor”, reconoce Laura.

En pareja

También los casos de acierto de emprendedores en pareja son bastantes. Ramón Sánchez, montó con su mujer Nanobox, y Marta Esteve arrancó su carrera emprendedora junto a su marido, François Derbaix. Entre los dos llegaron a montar tres empresas, la de turismo TopRural, Rentalia, y Soysuper.

Laura Montells y Juan Pablo Tejela, ambos ingenieros informáticos, son el matrimonio que está detrás de la startup Metricool, una herramienta para ayudar a bloggers, comunity managers, social media y especialistas en redes sociales en la gestión y análisis de contenidos y acciones digitales. Padres de una niña pequeña, cuenta Juan Pablo Tejala que, en su caso, es una suerte estar embarcados los dos en el mismo proyecto. “Nos ponemos de acuerdo con los horarios y tratamos de compenetrarnos para atender a la niña. Si uno de los dos no estuviese metido en esto, le resultaría complicado entender tanta dedicación”.

En el caso de Laura y Juan Pablo están casados en régimen de gananciales, pero hay que decir que, tanto los bancos como los fondos de inversión, consideran como factor de riesgo el emprendimiento en pareja. A la posibilidad de que la empresa vaya mal, se suma la posible ruptura del matrimonio y esta es una variable que los inversores no pueden controlar.

También Carme Castro, de la consultara para la gestión de personas Kainova, observa ciertos inconvenientes en esta situación. “El problema de la plena confianza es el riesgo de caer en una comunicación excesivamente informal sobre los asuntos de la empresa. Algo como que tu mujer te comente un pedido mientras te cepillas los dientes”. Para evitar situaciones como la descrita, su recomendación es tratar los asuntos de la empresa fuera del hogar o, al menos, hacerlo de manera acomodada, como si se tratase de una reunión formal. 

Otro peligro que se corre con el exceso de confianza es que una de las partes adopte decisiones de manera unilateral, convencido de que contará con la aquiescencia de la pareja algo que, a la larga, degrada la comunicación entre los socios. Igualmente negativo, considera la coach ceder ante decisiones que no se comparten por el mero hecho de evitar al conflicto.

La influencia de la familia

Otra peculiaridad de muchos de estos emprendedores es contar con antecedentes familiares en el mundo empresarial. El estudio Barómetro de emprendimiento de éxito en España, elaborado por Opinno en colaboración con Chivas para el Mit Technology Review, ponía de manifiesto que más del 60% de los emprendedores consultados para la investigación “contaba con un referente inmediato de emprendimiento en su familia, en la línea de los resultados de estudios anteriores que apuntan a que la experiencia previa en la creación de negocios por parte del propio emprendedor o de sus allegados, familia y amigos, pueden potenciar la creación empresarial”.

Así, Óscar Carrasco, fundador de SistelBanda, juzgaba determinante en su carrera la trayectoria empresarial previa de su madre y sus abuelos. También Ignacio Grilló, emparentado los Grilló Dolset, está convencido de que la familia ha ejercido un influjo positivo en su faceta como emprendedor, actualmente al frente del proyecto Brucella Green Vac que, por cierto, también comparte con su hermana, María Jesús Grilló.

Como fuente de financiación

Pero a veces el papel de la familia se restringe a los inicios de la empresa, como fuente de financiación. El estudio de Opinno revelaba que un 75% de los emprendedores de éxito consultados se había valido de recursos propios al arrancar el proyecto y que un 35% habían recurrido al sostén familiar, el principal de los integrantes de las 3 F’s (friends, family an fools). 

Algunos se refieren a las 3 F’s como el capital sin riesgo, algo que no sólo los expertos desmienten, sino también la realidad de muchos casos terminados en litigio judicial. Al coste económico se añade el emocional que implica el enfrentamiento con padres y hermanos. El consejo de los especialistas para evitar malentendidos es formalizar de alguna manera esta inversión inicial como si se tratara de una fuente de financiación externa y no restar trascendencia al capital que nos ayuda a dar los primeros pasos con la empresa.

Empresa familiar ¿hasta cuándo? 

El otro problema que referían los hermanos Cebrián se presentaba en el momento en el que la empresa tiene ya suficiente volumen y madurez como para volar sola y abandonar el nido familiar. “Las empresas son como los hijos, conforme crecen, piden más. Llegado ese momento, hay que hacer una reflexión humilde y analizar hasta qué punto los que montan un negocio son los mismos que luego, por el tamaño, tienen que seguir llevando el timón. Igual hay que echarse a un lado, o que aprenda con otros que saben más que tú. Es una reflexión muy personal, pero igual que haces con los hijos, hay que saber detectar qué es lo mejor para la empresa”.