Rediseñando Europa

Desde hace unos años la UE, a través de Bruselas y Estrasburgo, o más bien mediante los esfuerzos de la Comisión y el Parlamento Europeo, nos ha sumergido en un piélago de legislación referente a sostenibilidad, cambio climático y energía, sin duda con las mejores intenciones, o no, pero la realidad, a través de la evidencia de los datos, es que ha producido un efecto devastador sobre la economía, empresas y familias europeas, y sobre la competitividad de la UE.

Es por ello que basándome en años de experiencia en rediseño de organizaciones y en la abundante literatura al respecto que existe, me he permitido realizar un ejercicio comparativo entre la UE y una gran empresa; si, la gran empresa de empresas que es, y aflorar las ineficiencias y fallas, también los aciertos, en la gestión de su política sobre legislación regulatoria  de sostenibilidad, cambio climático y energía y, por supuesto, también comparar a la Comisión Europea como al CEO de esa gran empresa que es la UE27. No lo hago por conveniencia sino porque, como indican sus estatutos desde su constitución en 1958, la Comisión “está constituida como el órgano ejecutivo de la UE y representa el interés general de la Unión, propone y aplica leyes que responden a los objetivos de los tratados de la UE”. Y no conviene olvidar que sus líneas básicas de trabajo para este mandato se encuentran recogidas en un documento denominado “las seis prioridades de la UE 2019-2024” y que recoge los siguientes hitos:

- Una Europa adaptada a la era digital.

- Una economía al servicio de las personas.

- Una Europa más fuerte en el mundo.

- Promoción de nuestro modo de vida europeo.

- Un nuevo impulso a la democracia europea.

- Un Pacto Verde europeo.

Una de las responsabilidades esenciales de un CEO, en este caso la Comisión y/o el Parlamento Europeo, es liderar el esfuerzo de reconfigurar su organización luego de reconocer que su estructura ya no es óptima para crear y entregar valor. Algunos rediseños son revisiones importantes en toda la empresa; otros esfuerzos de rediseño tienen un alcance más limitado y se centran en una división, función o problema en particular.

Y, por supuesto, el rediseño de la organización es diferente de otras iniciativas de cambio a gran escala ya que en el caso de Europa y sus leyes climáticas, no se trataba de una reorientación estratégica corporativa, ni de una iniciativa de cambio funcional, como establecer la estrategia digital de la empresa; se trataba de una iniciativa de rediseño de la organización corporativa, y aquí el CEO-la Comisión  debe tomar la iniciativa activamente, tanto por el profundo impacto que los cambios resultantes tendrán en la cultura y los empleados, léase empresas y ciudadanos europeos, economía y competitividad, como porque solo el CEO tiene la visión integral necesaria para reducir el riesgo de consecuencias graves no deseadas e indeseables.

Está demostrado que se necesita mucho tiempo para construir incluso una alineación mínima (en el PE existen 705 eurodiputados de los cuales 59 son españoles) ya que reflexionando sobre por qué algunas iniciativas son menos efectivas que otras, y el caso de la UE con su política regulatoria en materia de sostenibilidad lo es, se puede atribuir a que los directores ejecutivos- la Comisión pueden caer en una de dos trampas, o en las dos a la vez: fracasar utilizando un marco inadecuado y, sencillamente, no mantener un liderazgo suficiente durante todo el proceso. Esto ha pasado en la UE.

Para encontrar un marco adecuado que nos permita abordar el rediseño de una organización, en este caso Europa y su formulación de políticas sobre sostenibilidad, cambio climático y energía, se debería haber enfatizado en dos aspectos que a menudo se subestiman.

En primer lugar, el marco debe reconocer que los gerentes, en este caso los burócratas de la comisión y también los europarlamentarios, nunca comienzan con un tablero en blanco al rediseñar su organización. Siempre hay una organización existente que informa y advierte en gran medida sobre cualquier rediseño. Por lo tanto un buen marco debe incorporar un vínculo dinámico entre el pasado y el futuro. En segundo lugar, aunque son importantes, se puede caer en el error de híper valorar los aspectos anteriores de una iniciativa (por ejemplo, identificar el propósito, los valores y la visión de la empresa) en nuestro caso el Pacto Verde, o los aspectos posteriores (como la ejecución y la gestión del cambio), infravalorando, y es muy importante, el núcleo intermedio de la disciplina, es decir, las cosas difíciles, como la estructura, los procesos y los sistemas (la formulación de las leyes, directivas y normas). Un buen marco debe rehabilitar esta parte esencial de midstream al mismo tiempo que la integra a la perfección con la parte upstream (considerando los impulsores del cambio) y la parte downstream (al garantizar la preparación para la puesta en marcha desde el primer día).

Dicho marco debería haber reunido los componentes básicos del pensamiento de rediseño organizacional como son las nuevas políticas europeas en materia de sostenibilidad, agenda 2030, energía, etc. en un flujo lógico, desde la comprensión de los impulsores de cambio de una organización hasta las opciones para el diseño conceptual , la puesta en funcionamiento en el diseño detallado , la implementación en la etapa de transición y las correcciones de rumbo necesarias durante la ejecución real de la reorganización . Ver H. Vantrappen y F. Wirtz: La guía de diseño de organizaciones (Routledge, 2023).

Es importante señalar que dentro de este marco comentado, que deberían haber seguido nuestros burócratas de Bruselas al frente del rediseño de una organización llamada Europa, tendrían que haber sido conscientes de cinco principios generales:

1. La organización es un medio para un fin. Los gerentes/la Comisión cambian el diseño de una organización con la expectativa de que el nuevo diseño permitirá a la empresa, en este caso Europa y sus nuevas ambiciones climáticas,  lograr mejor sus objetivos comenzando con la identificación de los impulsores del cambio, tanto externos como internos. Y esto lo tenían bastante claro, ya que obedecía al compromiso llamado del Pacto verde, Agenda 2030/2050 y otros a nivel internacional que fueron adquiriéndose desde los distintos niveles.
2. El mejor diseño posible es desconocido. Podría decirse que tomar decisiones sobre el rediseño de Europa es más difícil que tomar decisiones sobre la estrategia empresarial.
3. El diseño de concepto precede al diseño de detalles, y solo este último es participativo. El diseño detallado puede y debe hacerse con la amplia participación de los gerentes y las personas directamente involucradas, en el caso de Europa debía haberse involucrado en el proceso a empresas y organizaciones, no solamente activistas, grupos políticos y otros grupos de interés, pues las grandes empresas y organizaciones empresariales saben mejor qué es lo que funciona, tendrán que operar dentro del resultado del diseño y pueden actuar como embajadores del cambio. 
4. El diseño de una organización evoluciona a través de un patrón de saltos deliberados y saltos emergentes. Las nociones de estrategia deliberada y emergente están bien arraigadas en la disciplina de la formulación de estrategias: se toman innumerables decisiones todos los días que alteran gradualmente la forma exacta de esa estrategia. Es por eso que el marco de diseño muestra bucles que retroalimentan las imperfecciones en el diseño para que puedan abordarse. En el caso de la Comisión, todas las decisiones han sido rígidas y sin posibilidad de retroalimentación dado el carácter ideológico más que económico de las decisiones adoptadas (nuevas leyes y directivas).
5. La prueba del diseño se revela solo después del primer día. El día uno se refiere al momento en que el diseño de detalle aprobado se pone en marcha y el rediseño comienza a tener un impacto directo en el funcionamiento diario de un gran número de personas: qué hacen, cómo lo hacen y con quién…en nuestro caso inflación, incremento de los precios de la energía, etc.

Por ello hubiera sido tan importante el compromiso continuo de la Comisión Europea en una operación de tanto calado como ha sido la incorporación a la legislación europea de todas las nuevas leyes sobre sostenibilidad, energía, CO2 y sus derechos de emisión, Agenda 2030, etc. que han afectado de una forma tan negativa a las empresas y familias europeas, además de debilitar la competitividad europea, entregar el liderazgo y ceder la ventaja a otras naciones, tal como hemos comentado en anteriores artículos. En todos los casos de rediseño organizacional, y el de Europa lo era, siempre los CEO más efectivos mantienen el pulso del proceso casi a diario, de principio a fin.

Pero no ha sido así, se han preocupado y centrado en el alcohol…pero han desatendido la resaca. Para los abstemios quiero decir que se han centrado en la elaboración y promulgación de todo tipo de leyes y han olvidado centrarse en sus consecuencias.

Mantener ese pulso diario hubiera permitido a la Comisión darse cuenta de que el proceso era muy riguroso e implacable; cada fase se debe basar en las elecciones realizadas en la fase anterior, involucrando gradualmente a más y más personas y no como han hecho desde la Comisión, tomando decisiones (formulando leyes) de manera desarmonizada sin tener en cuenta las consecuencias que producían las anteriores, adentrándose en un bucle de causa-efecto indeseado cada vez más voluminoso (inflación, precios y escasez de energía…). 

También, ese pulso diario al que me refiero, les hubiera permitido crear aceptación para el nuevo diseño manteniendo hilo directo con organizaciones empresariales, empresarios y responsables en el propio campo y esto solo se puede hacer si previamente han entendido el trabajo de rediseño real.

Pongamos un ejemplo, ya que esta manera de actuar por parte de la Comisión nos lleva a situaciones como la del CBAM (Mecanismo de Ajuste de Carbono en Frontera). Me explico y seré muy breve; en su momento y para evitar el riesgo de emisión de carbono la Comisión y el PE impulsaron leyes que penalizaban dichas emisiones, creando impuestos y un mercado de derechos de emisión de CO2 (sobre esto ya he escrito) lo que provocó  una fuga de carbono, es decir, el traslado de la producción fuera de la UE a países con políticas climáticas más laxas. Para arreglar esto, una c… impresionante, imponen la adopción del CBAM porque dicen “será beneficiosa para Europa, ya que será un mecanismo importante para incentivar a nuestros socios comerciales a descarbonizar su industria manufacturera y al mismo tiempo nos permitirá aplicar plenamente el principio de que quien contamina paga a nuestra propia industria”. De chiste. Genero el problema y cobro por ello; trato de arreglarlo y vuelvo a cobrar por ello y además intento ser el evangelizador de países como China. Sin comentarios. Me quedo con ganas de comentar más ampliamente lo de China, así que no descarto un nuevo artículo sobre sostenibilidad y China.

Como conclusión, ya que nos hemos extendido demasiado, queda de manifiesto claramente cómo la debilidad del liderazgo puede descarrilar el rediseño y esta es una clara situación en la que se observa la incapacidad de un líder, la Comisión Europea y también el Parlamento Europeo, para mantener el control total del proceso de formulación e implementación de toda la nueva jungla regulatoria incorporada relacionada con la Agenda verde, netcero y demás leyes. Como dicen  Vantrappen y Wirtz  en su libro, refleja las cuatro características de un liderazgo débil: tibieza, apaciguamiento, indecisión e incapacidad. 

Refleja como se ha impulsado este ejercicio de diseño de organización desde el cabildeo de ciertas partes interesadas en lugar de una necesidad real clara, como no se ha gestionado cuidadosamente el cambio, como en este caso la decisión es firme, pero generalmente hacia el sentido equivocado y finalmente como un gobierno defectuoso puede dificultar el control durante todo el proceso del cambio haciendo dicho deterioro del CEO-la Comisión visible. 

En la Comisión y el PE deben evaluar su propia vulnerabilidad en términos tanto de sus propios rasgos como de los factores contextuales que obstaculizan su liderazgo, y luego considerar cómo superarlos y solo después de este proceso de autocrítica tratar de corregir todos los errores, que son muchos, también hay aciertos, que han provocado. Pero esto ya será después de las próximas elecciones al Parlamento Europeo que se celebrarán en junio de 2024. Hasta entonces “pausa” a nuevas aventuras en materia de promulgación de leyes relacionadas con la sostenibilidad. 

Esperemos y confiemos que vengan otros mejor preparados. Amén.

Ricardo Romero es consultor en Sostenibilidad y Estrategia de Impacto