Foro AP - Grupo Emotiva Liderea | Transformación cultural en las empresas (Fotos: RAFA MOLINA)
ALICANTE. La resistencia al cambio, consustancial a la naturaleza humana, y la dificultad para crear y mantener el espíritu de pertenencia en una etapa, la postpandemia, en la que se ha deslocalizado el trabajo a la fuerza, son dos de los principales retos a los que se enfrentan los departamentos de Recursos Humanos de las empresas alicantinas, con independencia de su tamaño, condición y sector. Y la receta para superar estos retos es la misma: poner a la persona en el centro y esforzarse para que la empresa sea atractiva.
Estas son las conclusiones del foro Transformación cultural en las empresas, organizado este miércoles por el diario Alicante Plaza y la consultora especializada Grupo Emotiva Liderea. En el debate, moderado por el director del diario, Miquel González, participaron Elisa Espony, de Suavinex; Carolina Martin, de Grupo Mora; Gloria Llatser, de Bonnysa; Bárbara Miralles, de Calconut; Eugenio Rufo, de Aitex; Yolanda Espinosa, de Mindden; Natalia Miralles, de Pikolinos; el director general de Ediciones Plaza, Miguel Miró, y el CEO y director de Negocio de Grupo Emotiva Liderea, Pruden Martín.
Las empresas participantes en el foro van desde los 150 a los 2.000 empleados y operan en sectores tan diversos como el agroalimentario, calzado, construcción, textil, puericultura o desarrollo de software. Sin embargo, la problemática en la gestión del talento es común a todas ellas, aunque las soluciones aplicadas varían según el tamaño, edad o sector donde opera la compañía en cuestión. La clave, eso sí, común a todas es la construcción de la cultura corporativa, con el diseño de proyectos que fomenten el sentimiento de pertenencia, la difusión de los valores corporativos y la atención a las necesidades personales sin perder de vista la política global de la firma.
Así, por ejemplo, Bonnysa enfrenta el reto de la transformación cultural en una empresa con 67 años que sigue innovando. "Ahora somos una empresa más matricial y menos jerárquica, porque con 2.000 empleados ese modelo no funciona". Llatser y su equipo han detectado que una palanca de cambio es la incorporación de gente joven "sin experiencia, pero muy digital", porque crea sinergias con el personal más maduro y menos proclive al cambio, al no verse como competencia. Como valor añadido en el trato al personal, destaca su colegio privado donde estudian 250 alumnos hijos de trabajadores.
En Suavinex, la transformación cultural al pasar de empresa familiar a una dirección profesional llegó antes de la pandemia, pero el covid trajo muchos cambios. "Ahora puedes pasarte una mañana entera sin cruzarte con nadie, de tanta flexibilidad como hay; el debate ahora es cómo conjugar esa situación con la creación de cultura corporativa". Espony apuesta por la honestidad más allá del eslogan "la persona en el centro" y define la cultura corporativa como "una salsa que no se ve pero cambia la personalidad del plato".
Calconut, por su parte, es una empresa 'tradicional' en el sentido de que se dedica a la alimentación (los frutos secos) pero joven porque, en su concepción actual, existe solo desde hace una década, mientras que su fábrica en Mutxamel abrió hace tres. "La gente no rechaza la tecnología porque la ha vivido desde que entró en la empresa", explica Miralles. "No hay reticencias porque lo ven como algo natural", celebra, aunque admite que la digitalización del trabajo ha afectado a la cultura corporativa al haber más canales para desarrollarla.
Pikolinos es un caso paradigmático de transformación. Un sector tradicional que incorpora Inteligencia Artificial al trabajo de las aparadoras (con el consiguiente recelo), convertida en caso de éxito en Harvard. El reto es que la cultura corporativa llegue a puntos tan lejanos de Elche como su oficina en Miami, máxime cuando tras la pandemia se han limitado las interacciones fuera de la jornada (celebraciones, uso del comedor, etc). "Para atraer talento hay que ser atractivo", argumenta Natalia Miralles. Por ejemplo, con su horario de 7 a 15 en producción. La empresa ofrece además asistencia psicológica in company y formación previa para acompañar en los cambios.
En Aitex, donde trabajan 340 personas en ramas como la certificación de productos, la formación o la investigación, el departamento de RRHH se centra en atender "los pequeños detalles, más allá de las grandes políticas, porque lo importante son las personas". Su responsable, Eugenio Rufo, destaca que "hay que dedicar tiempo a la persona, sentarte con ella, no es una pérdida de tiempo sino una inversión en tu principal activo". Todo ello, para combatir la posible "dispersión" de la cultura corporativa fruto de la deslocalización del trabajo, que en su caso no ha sido problemática porque su propia razón de ser es tecnológica.
Mindden, la empresa más joven y tecnológica del grupo, tiene que afrontar el reto de mantener una cultura corporativa común a sus distintas (y deslocalizadas) líneas de negocio, y combate este escenario con la organización de actividades para "generar comunidad". Espinosa relata que la firma, con siete años de vida, ha cambiado su forma de trabajar hacia un modelo de "pequeñas entregas" porque "en los seis meses que tardas en tener una demo, las necesidades del cliente pueden cambiar radicalmente". También celebra que "ahora, con mayor flexibilidad que antes, la gente viene más a la oficina, porque quieren".
El caso más llamativo de cuantos se expusieron en el debate probablemente sea el de Grupo Mora, especializado en el hierro y la construcción, y que está en estos momentos construyendo su cultura corporativa. "Tenemos 240 empleados con una edad media de 45 años y una proporción de hombres del 80%", explica Martín. "Nuestro objetivo es seducir al cliente interno, tenemos un proyecto a tres años cuyo objetivo es que crean en nosotros", porque "las crisis y las decisiones traumáticas como un ERE se quedan en el ADN". De hecho, "la dimensión económica es clave" en cualquier proyecto de cultura corporativa que quieran poner en marcha, mientras la introducción de la tecnología "es compleja porque cambia las jerarquías, y los más veteranos se ven amenazados".
El CEO de Grupo Emotiva Liderea, Pruden Martín, defendió la importancia de poner el foco en las personas, así como en "trabajar el discurso, transformar lo que decimos y cómo, para vencer la natural resistencia al cambio". Todo ello en un escenario donde hay que conjugar el claim "la persona en el centro" con el sentimiento de pertenencia a un proyecto, que debe vencer la tendencia al individualismo.
En las conclusiones de la jornada, Mindden apostó por "centrarnos en transmitir la cultura corporativa, sin dar por sentado que el nuevo empleado la conoce y la aplica", mientras Grupo Mora alertaba de la necesidad de estar preparado para "dar dos pasos adelante y uno atrás sin frustrarse, aliados con Marketing para que los valores calen". Aitex ve a los mandos intermedios como la clave para extender la cultura, mientras Pikolinos defiende que "los valores no tienen que estar en un papel, hay que vivirlos en el día a día". En Calconut apuestan por "transmitir valores claros" en una combinación de flexibilidad y presencialidad, y Suavinex recomienda el "autoconocimiento, no querer ser lo que no somos y disfrutar de lo que sí". Grupo Emotiva Liderea, al respecto, plantea un esquema de abajo a arriba: "Frente a un discurso directivo que no tiene que ver con el operario, hay que analizar de forma global, ver los comportamientos y qué valores hay detrás".