ALICANTE. Innovación, talento y lealtad, claves para el progreso de la Empresa Familiar. Esta fue una de las conclusiones de la mesa redonda sobre Retos y Desafíos de la Empresa Familiar que, en el marco del Club de las Buenas Decisiones con el apoyo de Alicante Plazay el impulso de la Asociación de la Empresa Familiar de la provincia de Alicante, tuvo lugar el pasado 12 de marzo en las instalaciones de SEUR en Monforte del Cid para los alumnos del Máster en Dirección y Gestión de Empresas, así como los de los cursos Expertos en Control de Gestión.
Conocer cómo viven la realidad de la competencia las empresas familiares, a través de la experiencia de cinco empresas referentes de nuestra provincia que en algunos casos son también referentes nacionales e internacionales, es clave para los directivos y futuros empresarios que están en fase de preparación continua a través de los estudios de postgrado relacionados con la empresa de la Universidad de Alicante.
Tener la oportunidad de reunir en torno a una mesa de debate a cinco altos directivos de esas empresas referentes (Ramón Mayo, consejero Delegado de SEUR Alicante; Ignacio Alberola, presidente del Family Office de La Española; Salvador Pérez, presidente del Grupo Soledad; Numi Serrano, Directora General de Grupo Serrano-Automoción; y Mayte Torregrosa, directora de marketing y comunicación de Gibeller), es una garantía de conclusiones de interés para todo el tejido industrial de nuestra provincia, especialmente para las empresas familiares que, como apuntaba el director general de AEFA, Juan José Castón, la importancia creciente de estas empresas en el mundo, tanto a nivel económico como social, hace que en la mayoría de sectores se hayan convertido en los motores del tejido industrial mostrando un alto grado de innovación y capacidad para emprender; no en vano, tal como identifica el Instituto de la Empresa Familiar, su aportación en nuestro país supone el 89% del tejido industrial (1,1 millones de empresas son familiares), aportando el 67% del empleo, el 60% del PIB, el 43% de la recaudación total de la Seguridad Social o el 60% del Impuesto de Sociedades. Son, por tanto, garantía de estabilidad económica y social.
A falta de una regulación específica del concepto de Empresa Familiar, explicaba Juan José, se considera familiares a las empresas en que la mayoría de los votos están en manos de los fundadores o sus familias, que las desarrollaron con la intención de que les trascendiera y apoyara el desarrollo de la familia, y con la participación de al menos un representante de la familia en la gestión o gobierno de la compañía (en el caso de empresas cotizadas, siguen teniendo la consideración de familiares aquellas en que la familia fundadora o adquirente del capital social, sigue manteniendo, al menos, un 25% de la participación en la empresa). Y constituyen, no solo en España, la mayor parte del tejido productivo de cualquier economía avanzada.
Su mayor reto, sin duda, está en la sucesión. Este punto, en el que coincidían todos los participantes, lo expresaba muy gráficamente Ignacio Alberola cuando decía que la segunda generación es una empresa de hermanos; la tercera, de primos; y es en el paso de la tercera a la cuarta generación cuando hay más riesgo de dilución del concepto familiar (solo un 2% sigue manteniendo la consideración de familiar en esta fase).
Hacer compatible lo racional (la empresa) con lo emocional (la familia) es clave para la continuidad, en palabras de Numi Serrano, con planteamientos no siempre coincidentes entre los miembros de la mesa sobre la consideración de los cónyuges en el gobierno de la empresa, con el nexo común de que esos cónyuges (indirectos) generan a familiares directos, por lo que de alguna forma tienen que implicarse en los valores de la compañía para ayudar a transmitirlos a las siguientes generaciones.
Otro punto importante, destacado por Salvador Pérez, en el que coincidían todos los participantes en la mesa, es que la empresa familiar necesita rodearse del mejor equipo, interno o externo a la familia, con valores compatibles con los de la empresa, aportando tanto vocación como objetividad y capacidad de dirección, cualidades que no necesariamente se encuentran siempre en el seno de la familia, o no siempre en el momento en que se necesitan, de manera que, apuntaba también Numi, en ocasiones hacen de puente entre generaciones de la familia. La gestión, por tanto, puede estar en manos ajenas al grupo familiar, pero el control siempre deben tenerlo los órganos de gobierno familiares.
En la gestión de la empresa familiar, insistía Mayte Torregrosa, es fundamental el talento y la lealtad en todas las direcciones, por encima de la consideración o no de familiares de esos responsables en la administración. La formación y la incorporación de los valores de la empresa a todos sus miembros, decía Mayte, son dos de los retos fundamentales para la continuidad de las empresas familiares, siendo la carga emocional que incorporan las relaciones familiares uno de sus talones de Aquiles, que bien canalizada –y sobre ese tema Marta Máñez, socia de Cuatrecasas, introdujo en la segunda parte de la sesión la importancia del Protocolo Familiar- puede y debe suponer una fortaleza para la compañía, frente a la gestión menos comprometida en las empresas sin la consideración de familiares.
Ramón Mayo incidía en la importancia del compromiso de los miembros de la familia con la compañía, así como en la vocación y la formación continua de aquellos que se integraran en la gestión. Dirigiéndose a los asistentes, Ramón decía “no dejéis de aprender nunca; enseñar envejece, aprender rejuvenece: manteneos siempre jóvenes”. Al respecto, y refiriéndose a la empresa, todos los participantes en la mesa insistían en que para mantenerse es imprescindible reinventarse constantemente, innovar sin perder la esencia de cada uno.
Innovación, talento y lealtad a los valores de la compañía, por tanto, son claves para la continuidad de la empresa familiar.
La última parte de la sesión estuvo dedicada a debatir sobre la importancia del Protocolo Familiar, bajo la dirección ya señalada de la socia de Cuatrecasas Marta Máñez.
El Protocolo Familiar, explicaba Marta, pretende hacer compatibles, y anticipar la resolución de incidencias que se puedan producir, los tres ámbitos en los que se desenvuelve la evolución de la empresa familiar: la familia, la propiedad y la empresa, en escenarios referidos a la sucesión, aumento de familiares en la empresa, reparto de poder o profesionalización.
Se trata de un conjunto de normas y principios personalizados para cada empresa, que regulan las relaciones profesionales y económicas entre la familia y la empresa, cuyo objetivo es preservar la continuidad de la empresa familiar y apoyar su desarrollo.
Establece normas para la solución de situaciones que, en la práctica, pueden generar conflictos entre los intereses de la empresa y la familia, determinando cual es el acuerdo familiar que todos los miembros de la familia tienen que respetar, a la vez que establece el marco a través de cual se gestionan los intereses familiares en la empresa. El nivel de desgaste que se puede producir en la elaboración del protocolo, decía Marta, es mucho menor que el producido en los conflictos familiares en relación con la empresa que no se hubieran previsto.
Acerca de la consideración de los familiares políticos, la ponente consideraba que el conocimiento del protocolo por parte de estos familiares facilita la transmisión de los valores familiares a las siguientes generaciones y contribuye a compatibilizar proyectos familiares y empresariales, con aspiraciones personales. Y a través del mismo se puede regular el Gobierno y Dirección de la compañía, el Trabajo, la Formación, la Retribución y los Derechos Económicos de los miembros de la familia en el seno de la empresa, el Compromiso Social de la compañía, o incluso la conducta familiar en relación con la empresa (respeto, confidencialidad, lealtad, etc.).
Es, por tanto, un elemento clave para facilitar el progreso y la continuidad de la empresa en el seno de la familia, contribuyendo a limitar aquel riesgo de discontinuidad que apuntaban los empresarios como factor de debilidad de las empresas familiares.
