Las estructuras empresariales traídas por las 'startups'

MADRID. “La tendencia de cambio en las estructuras organizativas, no solo en las empresas sino también en todas las asociaciones e instituciones, tiene como denominador común sustituir las tradicionales estructuras verticales por otras horizontales. La jerarquía, como gradación del poder, desaparece a favor de redes de trabajo en equipo donde las decisiones se comparten”, dice Luis Tamayo, conector de la organización global de economía colaborativa Ouishare y experto en análisis de tendencias. Su opinión es que, con el tiempo, también las grandes corporaciones acabarán introduciendo cambios similares en los sistemas de gestión, empujados por la doble necesidad de innovar y captar talento. 

Sin embargo, las nuevas nacen ya, por defecto, con la filosofía Lean y las metodología ágiles, donde conceptos como liderazgo, trabajo en equipo o resolución de problemas cobran un nuevo significado orientado al cliente y a la obtención de resultados. 

Igual que el Lean nació en la década de los 80 en Estados Unidos, muchos de los cargos de los nuevos organigramas proceden del mundo anglosajón.  Las obligaciones de los cargos pueden variar, puesto que son los estatutos de cada organización los que definen las tareas encomendadas a cada uno. Pero, en líneas generales, puede decirse que casi todas la startups cuentan con la presencia de un CEO (Chief Executive Officer), que viene a ser el equivalente al antiguo Consejero Delegado y que, se supone, es el que más manda; el COO (Chief Operating Officer), que es quien asume las funciones ejecutivas del director general, el CMO (Chief Marketing Officer) o responsable de Marketing y Comunicación; el CFO (Chiel Financial Officer) que sería el director financiero y el CTO (Chief Technoloy Officer) que haría las veces de director de tecnología de sistemas.  

Ni tienen por qué estar todos ni las atribuciones son las mismas, puesto que muchos tienen perfiles versátiles y las plantillas suelen evolucionar conforme las necesidades y crecimiento de la empresa. Por no tener, las hay incluso que no tienen ni cargos. Es el caso de Gik Blue, un equipo que ha sacado un vino azul y que integran 12 jóvenes de entre 22 y 28 años, interesados en el mero hecho de innovar o, como ellos dicen, “dar una vuelta de tuerca a lo que sea”. “Aquí no hay ningún jefe, nos regimos por una estructura totalmente horizontal”, declara Aritz López, quien, entre otras cosas, se encarga de la comunicación. Constituidos en Sociedad Limitada, los únicos nombramientos de la empresa, obligados por ley, corresponden a dos administradores que actúan de manera solidaria.

“Al final, para que el equipo sea operativo, siempre hay que nombrar a alguien. Alguna figura capacitada desde el punto de vista jurídico o que responda ante posibles inversores. Más aún si la empresa empieza a crecer o tiene interés en llegar a otros mercados. Siempre habrá que firmar contratos, facturas o cualquier documento por el estilo. Parece más práctico asignar determinados cargos”, aclara Alejandro Touriño, socio director de Ecija Abogados. 

El trabajo en red

Pero el cambio es mucho más profundo que la simple sustitución de siglas en el organigrama. La transformación afecta a los procesos productivos, a la forma de trabajar en red y a la gestión empresarial en su conjunto. El objetivo es eliminar en cada fase todo aquello que no agregue valor, ni al producto ni a la compañía. Y en esta máxima de la eficacia, sobran la rigideces burocráticas, horarios, gastos superfluos y hasta oficinas. Lo importante es la agilidad en la toma de decisiones, involucrar a todo el equipo y la pronta ejecución del proyecto que, en principio, suelen acotar por objetivos.

“Trabajamos por equipos y por objetivos y lo hacemos de manera flexible. Cada cual sabe cuáles son sus horas de mayor productividad y se aplica el horario que más le conviene, así que no siempre coincidimos”, cuenta Aritz López. Para coordinarse entre ellos se valen de slack , una herramienta de comunicación interna. En el caso de Free House, una casa donde conviven distintos equipos de emprendedores en un chalet a las afueras de Oviedo, utilizan como herramienta predilecta Trello, aplicación que se basa en el sistema Kanban para la gestión de tareas. También aquí “el límite de la jornada laboral se lo marca cada uno conforme a sus avances”, dice Marina Vidiago, CEO de Freehouse.

Y si no se comparte horario, tampoco es ya preciso compartir espacio. Cada vez es más habitual trabajar en remoto, parcial o totalmente. En el caso de Suma CRM, con sede en Madrid, es el propio CEO, Tomás Santoro, quien ha decidido probar tres meses trabajando fuera. “Siempre hemos tenido vocación de trabajar desde donde queramos…Me voy a vivir a Tarifa y trabajaré en remoto desde allí”, comenta Santoro en un post de su blog. Ahora ejerce desde allí las funciones y controla la compañía a través de lo que llama “las famosas daily stand up meetings”, es decir, reuniones de 15 minutos vía streaming en las que cada componente del equipo dispone de 1 minuto para contar lo que hizo el día anterior, lo que va a hacer ese día y lo que le impide progresar.

Un cambio transversal 

En todas las referidas, se observa un esfuerzo por involucrar a toda la plantilla en los procesos de producción y la organización, pero esto es una constante en todas las startups y empresas interesadas en innovar. La innovación afecta a todos los sectores, a todos los departamentos y debe implicar a todos los empleados para que lo asuman como un reto propio.

Así parecen entenderlo en Intelygenz, empresa de desarrollo de software que ha creado una herramienta dentro de lo que se conoce como crowdsourcing, Nextinit, que, invita a todos los empleados, del departamento que sea, a compartir sus ideas y colaborar en los procesos creativos.

También Marco Alvés, el fundador de El tenedor, decía había establecido en la empresa una mecánica de recopilación mensual de ideas entre sus empleados, sin límites ni cortapisas que denominaban food storming. “Obviamente, no todas pueden llevarse a cabo porque se filtran e implementan conforme a prioridades, viabilidad y costes, pero sí es válido para generar un clima de orgullo y proactividad en la compañía.