César RevengaVALÈNCIA. Hablar de Amper (AMP) es hacerlo de una de las históricas cotizadas de la bolsa española. En los últimos años no ha atravesado su mejor momento -llegó a entrar en preconcurso-, pero la llegada de un nuevo equipo directivo hace poco más de un año comenzó a revertir la situación. Además, es de las pocas 'small caps' que está capeando la tormenta bajista que se cierne sobre estas cotizadas de pequeña capitalización.
Fue a finales de junio de 2017 cuando la tecnológica relevó a más de la mitad del consejo y entraron los consejeros Pedro Casado Vicente (independiente), Clemente Fernández González (dominical) y César Revenga Buigues (externo). Seis meses después AMP cambió la cúpula directiva incluyendo a su presidente Jaime Espinosa de los Monteros -sustituido por Clemente Fernández- en lo que supuso un nuevo cambio de rumbo de Amper.
El abogado alicantino César Revenga no es solo uno de los consejeros más jóvenes dentro del centenar de valores que nutren al Mercado Continuo sino también de los pocos nacidos en la Comunitat Valenciana presentes en un consejo de una cotizada española. A continuación la charla telefónica mantenida con él:
-¿Qué le llevó a entrar en el consejo de una histórica cotizada de la bolsa española como Amper?
-Fue un cúmulo de circunstancias. Yo ya era accionista cuando la empresa estaba en pleno proceso de reestructuración y y representaba a un pequeño grupo de accionistas. Poco antes de la junta de junio de 2017 Clemente Fernández, que representaba a un gran número de accionistas, habló conmigo sobre la posibilidad de que entrásemos en el consejo para darle un cambio de rumbo a la compañía, que considerábamos mal gestionada, donde yo aportaría inicialmente mi formación jurídica. Así que estoy aquí porque en primera instancia él me invitó a sumarme, por lo que le estoy agradecido.
-Por cierto, ¿cómo le picó el 'gusanillo' de la bolsa?
-La verdad es que siempre me había gustado y cuando acabé la carrera y me puse a trabajar aprovechaba las noches para estudiar libros de bolsa. Empecé a invertir con 22 años de forma autodidacta.
-¿Qué balance hace desde que lleva como consejero?
-Es complejo porque hay dos periodos bien diferenciados: uno que va desde junio de 2017 a diciembre del mismo año cuando me nombraron consejero junto a Pedro Casado y Clemente Fernández, periodo en el que sin intervenir en la gestión diaria tratamos de conocer el funcionamiento y aportar soluciones desde el consejo; y otro a partir de diciembre de ese año cuando, con la salida de la cúpula de Amper, nos implicamos de lleno en la gestión de la compañía. A partir de ese momento nos organizamos bien para enderezar el rumbo de la empresa; desde entonces estoy todos los días en la compañía y me responsabilizo de las áreas de legal, recursos humanos, comunicación y participo activamente en las adquisiciones. Funcionamos con un presidente ejecutivo y tenemos una comisión ejecutiva compuesta mayoritariamente por independientes que controla la actividad del presidente y la mía, que estamos más en el día a día.
-¿Dónde reside la clave de que AMP no solo está capeando la tormenta bajista que se ha instalado sobre las ‘small caps’ sino que avanza este año más de un 30% en bolsa?
-Estamos muy contentos con el valor de la acción aunque lógicamente nos gustaría que estuviera más cara. El mercado es soberano pero el precio de la acción no refleja todavía el trabajo que se está haciendo. En el tiempo que llevamos en la empresa hemos logrado credibilidad ante el mercado: dijimos que íbamos a implementar un ahorro corporativo de dos millones y fue una realidad que ya se ve en los resultados; sacamos un plan estratégico que no era un brindis al sol sino un documento soportado por cifras, estrategia y semanas de estudio y lo presentamos al mercado mediante hecho relevante, es decir, comprometiéndonos públicamente a su cumplimiento. Supongo que el mercado valora que los actos posteriores son coherentes con el plan, tanto en cifras como en el modo de lograrlas. Estamos creciendo y así lo demuestran los resultados, que por otro lado van en línea con dicho plan estratégico.
-¿Qué planes tiene AMP en la Comunitat Valenciana?
-Tenemos un pequeño proyecto en el Puerto de Valencia pero no es una de las regiones donde más estamos trabajando. La Comunitat Valenciana es uno de los motores del país y estamos analizando muchas oportunidades de inversión.
-¿Cómo va el asunto de Euroconsult tras suspender hace casi un mes la ‘due diligence’ para su posible adquisición?
-Estamos en el proceso y nos sigue interesando a nivel de negocio porque nos permitiría desarrollar sinergias con nuestra filial Nervión Industries. Pero, por el contrario, Euroconsult presentaba un balance desastroso al tener una deuda inasumible. Nos pusimos manos a la obra para proponer una serie de ajustes a la banca y a la dirección de Euroconsult, trabajamos mucho y acercamos posturas pero finalmente no hubo forma de hacerlo en la fase de preconcurso que estaba.
-¿Y siguen interesados?
-Sí pero ahora tenemos que esperar a que se designe un administrador concursal tras la solicitud de concurso de Euroconsult. Una vez lo nombren presentaremos nuestra propuesta para quedarnos la compañía. Creo que estamos muy bien posicionados para conseguirlo porque hemos trabajado mucho la operación y conocemos bien la compañía.
-¿Y la desinversión del Pacífico Sur
-Ha sido un proceso complicado, que se inició antes de que el equipo actual estuviera. En enero de 2018 tomamos el control ejecutivo y una de las primeras cosas que hicimos fue ver como estaba esta operación e inmediatamente le dimos el impulso necesario. La venta se ha visto retrasada por el regulador estadounidense, que todavía no ha dado el visto bueno a la parte de la transacción que afecta a Samoa Americana y solo falta esa minúscula parte del trato. Pero también tengo que decir que mientras pasa el tiempo nos estamos viendo favorecidos porque el precio pendiente por recibir -ya nos pagaron en su día 30 millones de dólares- estaba vinculado a la posición financiera neta de las sociedades que se venden y ésta ha mejorado mucho desde la firma del acuerdo, por lo que esperamos recibir sustancialmente mucho más de los 49 millones de dólares pendientes. Es cuestión de semanas por no decir menos.
-¿Les consta que el expresidente Espinosa de los Monteros ha salido del capital de Amper? Según la última comunicación de la CNMV (finales de junio de 2018) tenía el 1,536%.
-Por un lado no tiene la obligación de comunicarlo al haber dejado de ser consejero de la compañía tras su renuncia como consejero y, por otro, tampoco seguimos la pista de las acciones que le quedan. Es algo irrelevante porque ya no interviene en ningún punto de la gestión de la empresa.
-Con la buena marcha bursátil y los múltiples contratos que van ganando, ¿a qué atribuye que los ‘cortos’ tengan el 1,34% del capital?
-Las posiciones cortas son una manera más de ganar dinero en bolsa, una variable más que asumimos, respetamos y conocemos. Tampoco es una posición tan elevada y entiendo que obedece a intereses de gente que legítimamente cree más en las ineficiencias puntuales del mercado que en nuestro desarrollo.
-¿Cómo marcha el Plan Estratégico 2018-2020?
-Tenemos la sensación que se va a cumplir y superar porque el desarrollo estratégico y los números que vamos viendo van en esa dirección. Considero que al cierre de este año vamos a estar por encima del plan en términos de Ebitda y también en neto ya que no tenemos costes financieros; es importante que las cifras no solo se vayan superando sino que además lo hagan dentro de una estrategia coherente de los negocios que tenemos. La palanca financiera del plan es la venta del negocio del Pacífico Sur aunque de todos modos estamos anticipando el cumplimiento del plan gracias a la caja operativa positiva que ya nos aportan nuestros negocios operativos tras los ajustes realizados. El plan se fundamenta en tres pilares: contención de costes, crecimiento orgánico y crecimiento inorgánico. La contención ya se puede observar en los resultados que venimos publicando; en lo que al crecimiento de orgánico se refiere estamos haciendo determinados ajustes en las divisiones que tenemos tanto en España como en el extranjero. Hemos viajado a América Latina para estar encima del negocio y desarrollar protocolos y parámetros de actuación para contener costes y obtener y ejecutar cartera de manera sana.
-¿Y en lo que al crecimiento inorgánico se refiere?
-Pues ahí estamos adquiriendo empresas. Estamos mirando no menos 25 compañías, algunas de ellas en la Comunitat Valenciana donde tenemos 'echada la caña'. Pero no hay que olvidar que las negociaciones para adquirir una empresa suelen ser largas y complejas. El crecimiento inorgánico lo hacemos tanto desde la pata tecnológica (Amper) como industrial (Nervión Industries), son dos estrategias diferentes porque son negocios distintos donde el primero es de margen y valor añadido y el segundo de mucho volumen y menores márgenes. El reto es desarrollar además tecnología de aplicación a nuestra cartera industrial, para optimizar la cadena de valor.
En la parte industrial buscamos compañías con ciertas dificultades para comprarlas con un precio competitivo como sucede con Euroconsult; que tengan sinergias con nuestra actividad y que nos aporten cifra de ventas y un valor añadido que permita aumentar el margen en la división poniendo el ojo en tratar de 'limar' la estructura que traen que suele ser el problema.
-¿Y qué me dice de la pata tecnológica?
-En la pata tecnológica tenemos que aumentar la facturación a través de incorporar pequeñas firmas de tecnología que nos permitan escalarlas rápidamente dentro de nuestra estructura. Por ejemplo, son muy frecuentes los casos de 'start-ups' o modelos de empresa embrionarios que no tienen estructuras organizativas adecuadas, ni acceso a clientes importantes y relevantes, ni una adecuada prospección comercial, cosas con que sí contamos nosotros y podemos hacerlas crecer integrándolas y desarrollando todo su potencial, integrando en Amper sus desarrollos -como por ejemplo blockchain o Internet de la Cosas en nuestras dos primeras adquisiciones-, que son demandados por nuestros clientes. Así, no se trata de comprar por comprar, no buscamos solamente adquirir números, sino de que la compra signifique algo coherente con nuestro plan de negocio.
-Por último, ¿están haciendo algo de 'blockchain'?
-Sí porque cuando llegamos nos sorprendió que no tuviera esa tecnología una empresa como Amper, que siempre ha sido una firma del sector de primer nivel. Determinados desarrollos de I+D van entrando en la cadena de valor como sucede con 'blockchain', tecnología adquirida recientemente a través de la empresa Rubricall, que nos va a dar un salto cualitativo.
