Cómo acertar con el lanzamiento de un nuevo producto

VALÈNCIA. "Es cousa de meigas tener una opinión sobre el encaje -de un producto- en el mercado para fases iniciales (quién hubiese creído que podías hacerte billonario con la idea de alquilar sofás para pasar la noche o conducir en los ratos libres para sacarse un sobresueldo)". Así empieza uno de sus post Diego Mariño, cofundador de Ducksboard, Abiquo y, actualmente, Principal Product Manager en New Relic, en Portland. Es también una de las voces más autorizadas en nuestro país para hablar de la figura del product manager o gestor de productos, un rol que suelen introducir las startups ya en fases algo avanzadas para la toma de decisiones, una vez que el CEO escasea de tiempo para estar en todo. A Mariño le gusta definir el puesto como "cargo de confianza" y hacerse eco de una máxima según la cual: "Cuando producto no hace su trabajo, el vacío lo ocupan los otros departamentos". Es decir, el product manager es esa persona o pequeño equipo dentro de la empresa que se encarga de cohesionar donde no llegan por sí solos desarrollo ni marketing ni ventas ni tecnología. Según el rol que se les asigne en la organización, se encargarán de coordinar el trabajo entre los distintos departamentos (más propio de las grandes compañías) o la toma final de decisiones suplantando, en parte, el papel del CEO.

Algo más explícito, Justo Hidalgo, en su libro Idea, producto, negocio, define el rol del gestor de producto como la persona que se responsabiliza "de todas las áreas que componen la creación de producto, desarrollo, lanzamiento y mantenimiento, coordinándose con cada uno de los departamentos, áreas, empresas colaboradoras, clientes, proveedores y, si es necesario, competidores que componen nuestro ecosistema". Funciones todas que hacen que Mariño se compare con el portero de un equipo de fútbol.

La regla de oro

Pero hay otra razón por la que el papel del product manager en una empresa puede ser crucial. Es lo que Mariño define como la regla de oro: Construye solo soluciones para los problemas que son urgentes, penetrantes y por cuya resolución el mercado está dispuesto a pagar. Es decir, acertar con el lanzamiento de productos y venderlos que es, en última instancia, el objetivo de cualquier empresa.

Pero ¿cómo mitigar el riesgo de fracaso en el mercado con un producto o servicio? Ya se ha dicho que fórmulas mágicas no existen, pero sí hay otra norma interiorizada ya en cualquier equipo de startup que es la de preguntar continuamente al cliente potencial o, lo que es lo mismo, la construcción iterativa de productos. En lugar de arrancar con ideas predeterminadas de lo que nos gustaría crear, hay que estar abierto a lo que el mercado querría comprar. El problema surge cuando se cumple el aviso de Steve Jobs- “Muchas veces la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas”- en cuyo caso hay que profetizar. 

La magia de la validación

"A veces es todo cuestión de creérselo y tener confianza en lo que se hace. Luego ya, la magia del éxito está en la validación, no en el talento", afirma Carlos Ferrando, CEO de Closca . Su casco para ciclistas urbanos fue seleccionado en la última edición de TED Gift Experience como el producto más innovador del año, un honor que comparten con marcas como Moleskine o las famosas botellas Swell, terreno, este último, en el que están a punto de adentrarse con el lanzamiento de una botella de agua acompañada de una aplicación. 

El producto, internacionalmente premiado, no tuvo un camino fácil. Hicieron falta dos años de desarrollo e I+D, en colaboración con el Instituto de Biomecánica de Valencia, hasta dar con un casco plegable, ergonómico, seguro y bonito. Carlos  Ferrando habla de múltiples estratagemas para validar producto, una de ellas el lanzamiento de tres catálogos falsos con otros tantos diseños para determinar cuál de ellos gustaba mas. Los catálogos, a modo de globo sonda, se distribuyeron en Uruguay al objeto de no quemar los mercados a los que tenían previsto dirigirse inicialmente: España y Estados Unidos.

Aún así, reconoce Ferrando que cometieron fallos en el proceso de validación. Uno de ellos gastar gran parte de los recursos en patentar el producto- más de 100.000 euros- en lugar de reservar una suma mayor que lo diese a conocer. "En Estados Unidos asignan el 80% del presupuesto para la promoción y no tanta burocracia y registro".

Cuando el éxito no radica en el producto 

Pero la clave del éxito no siempre coincide. También Hawkers se posiciona como una marca faro a escala global, pero siguiendo derroteros muy distintos. “El producto no es la marca, la marca es el producto. Eso significa que Hawkers no vende gafas de sol, Hawkers vende Hawkers”, es cómo cuentan ellos mismos el resumen de su historia. En este caso, la baza principal la jugaron no tanto con el producto, sino con una nueva forma de relacionarse y comunicarse con los clientes. “Muchas veces nos preguntan qué productos vender o cómo hacerlo y la clave no está en el qué o el cómo, sino en el por qué y para qué”, decía David Moreno, uno de sus fundadores.

El contraste entre el proceso seguido por Closca y el equipo de Hawkers parece dar la razón a Mariño al hablar de "cosas de brujas" que tanto los hay que triunfan siguiendo al pie de la letra el manual del Lean Startup como quienes le dan una patada.