Los Lubián, hijo y padre, primero y segundo por la izquierda respectivamentePrácticamente el 90% de las empresas españolas son familiares, generando el 67% del empleo del sector privado y más del 57% del valor añadido bruto, según los datos del Instituto de la Empresa Familiar.
Son, sin duda, el soporte más sólido de nuestro progreso como país, menos sujeto a los vaivenes de la economía al tratarse de realidades empresariales vinculadas no solo al éxito económico, sino a la propia trayectoria vital de la familia empresaria, al menos durante el periodo de liderazgo del fundador.
Sin embargo, el mismo Instituto de la Empresa Familiar alerta de los problemas en la sucesión, cuando indica que pese a la consistencia del modelo familiar, solo un 7,4% de las empresas familiares llegan a la 3ª generación, porcentaje que se reduce hasta el 2,6% en cuarta generación.
No es fácil, sin duda, como no lo es tomar las decisiones que en ocasiones son necesarias para evitar deterioros en la empresa que pueden terminar con proyectos que comenzaron con mucha ilusión, incluso con mucha profesionalidad y éxito.
Pero los tiempos cambian, el mercado va adquiriendo formas e integrando expectativas diferentes. Lo ha estado haciendo continuamente, aunque la velocidad actual a la que se producen esos cambios no tiene antecedentes.
Pero es verdad que hasta final del siglo pasado esos cambios eran prácticamente evoluciones que las empresas podían, en general, controlar sin grandes problemas. Casi podíamos decir que los objetivos se conseguían con interés y poniendo a disposición los recursos necesarios.
Había un principio de marketing que decía “si no está roto, no lo arregles”. Y hoy, si no lo arreglas corres el riesgo de quedarte fuera del mercado como les ocurrió a compañías líderes que no vieron la velocidad de los cambios a su alrededor, como Kodak o Nokia, líderes indiscutibles en los sectores de fotografía y movilidad que no vieron llegar los smart phones, o los vieron como modas pasajeras que no les iban a incomodar demasiado. Su negocio no estaba roto y no vieron la necesidad de arreglarlo, y el mercado se los comió. Hoy ambas compañías tratan de recuperar posiciones en un mercado que no vieron cambiar cuando lo lideraban.
Esta reflexión está motivada por una reunión reciente que organizamos desde el Club de las Buenas Decisiones con la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante para debatir con tres empresas líderes de nuestra provincia (Suavinex, TM Grupo Inmobiliario y Congelados Frimar) en torno a la gestión en la empresa familiar, en el marco de los cursos máster en Dirección y Gestión de Empresas, y experto en Control de Gestión de la Universidad de Alicante, en el que tuvimos la oportunidad de conocer con más detalle a la empresa anfitriona, Suavinex.
La visión del fundador, Rafael Lubián, la trayectoria de la empresa, incluso la sucesión en Suavinex son un buen ejemplo del trabajo bien hecho para dar continuidad a una empresa familiar absolutamente internacionalizada (venden en más de 40 países, con factorías tanto en España como en Eslovaquia), muy profesionalizada y que es líder en puericultura infantil en nuestro país.
No ha sido un camino fácil ni lo es ahora, mucho menos con la terrible crisis ocasionada por el coronavirus, pero con la innovación continua, la eficiencia y el compromiso en todos los poros de la empresa, no parecen haber caminos intransitables, con decisiones en ocasiones drásticas y con mucho riesgo, como cuando decidieron dar una vuelta completa a la actividad de Suavinex pasando de la higiene a la puericultura infantil, la implantación de lean manufacturing o las certificaciones ISO de calidad, el rediseño de sus centros de trabajo, la incorporación en puestos de dirección de profesionales ajenos a la empresa, la transformación digital de la compañía -sin perder la perspectiva de que la tecnología es solo una herramienta para mejorar las relaciones con los grupos de interés y alcanzar mejor los objetivos, pero la esencia de la empresa siguen siendo las personas que son las únicas capaces de dar sentido y optimizar el uso de esas tecnologías-, y mantener siempre el espíritu de pequeña empresa en cuanto a agilidad, reconocimiento de las personas, humildad y equipo.
Decía el fundador que el verdadero empresario tiene que levantarse cada mañana -si pudo dormir la noche anterior, porque si no, seguirá despierto- y pese a las dificultades nunca perderá la ilusión; “si un día te levantas sin ganas de ir a trabajar, o cambias el modelo de negocio o abandonas la empresa”.
Son valores que se deben transmitir a las generaciones posteriores para hacer fluido el tránsito, la sucesión en la empresa que, en opinión Gustavo Lubián, debe estar presidida por la admiración recíproca entre fundador y sucesores, el respeto mutuo, y la confianza y apoyo en las nuevas decisiones que hubiera que tomar en la nueva época; a lo que yo añadiría el diálogo constante y la objetividad en la identificación de las capacidades que justifican la elección del sucesor.
Realmente, Suavinex me pareció un modelo de excelente gestión tanto del día a día, como del posicionamiento a largo plazo, o de la transición entre generaciones.
José Luis Gascó, catedrático de Organización de Empresas de la UA
