Productos de Kelmy en sus instalaciones. Foto: APXIXONA. Dicen que, en cada crisis, en cada error hay una oportunidad, para quien sabe mirar más allá. Kelmy es una empresa familiar de tercera generación, ubicada en Xixona, en el interior de la provincia de Alicante y especializada desde hace más de medio siglo, en la elaboración y suministro de productos y materias primas de primera calidad para las industrias pasteleras, confiteras y de heladería.
Aunque Kelmy es la tercera compañía española en su sector, hace poco más de año y medio lo que se empezaba a vislumbrar como un cambio de tendencia en el mercado, se aceleró con la pandemia. En sus más de 50 años de vida nunca habían salido a vender, y se movían en un mercado muy especializado donde los clientes les compraban, de repente ya no era así. Según cuenta Jaime López Bernabéu, uno de los propietarios de Kelmy, "la carga de trabajo era enorme para poderla asumir con el equipo que teníamos. Necesitaba alguien que nos pudiera explicar qué hacíamos mal y qué hacíamos bien. Hasta ahora, las veces que lo había intentado había acabado con un tocho de recomendaciones encima de la mesa que nadie leía y menos todavía sabía poner en marcha".
Hasta que coincidió en el camino con Joaquín Escorza, de AMG Interim Managers, con un planteamiento completamente diferente. Una gestión directa durante todo el proceso de transformación de la compañía, a través de una dirección interina, que en primer lugar realiza un diagnóstico y a continuación establece un plan estratégico, en este caso a cinco años vista, en el que está previsto triplicar la facturación de la compañía (con margen y beneficio), consolidar dos nuevas líneas de negocio y repartir dividendos entre los socios a partir de 2024.
El diagnóstico resolvió que la empresa contaba con una cartera de clientes fieles, pertenecientes a la industria pastelera y heladera de España y Portugal, Unido que sabían valorar la excepcional calidad de sus materias primas naturales.
Reveló también que la familia propietaria estaba comprometida con el negocio, aunque, sin embargo, había una falta de profesionalización y se carecía de una estructura capaz de asumir las nuevas necesidades del mercado.
El plan estratégico, una hoja de ruta detallada hasta el último objetivo y céntimo, centra el esfuerzo en poner en valor la compañía, facilitar la continuidad familiar de forma que asuma el relevo la tercera generación y en un ambicioso plan de internacionalización, que pasa por un incremento de las exportaciones que supondrán, el próximo año, el 50% de la facturación de la compañía. En un solo año, de 2020 a 2021 ya se ha pasado de un 17,4% a un 35,2% en la facturación al exterior con presencia en 15 países.
Del mismo modo, en los dos últimos años, desde 2019, se ha pasado de un 3,5% de ebitda a un 9,2%, con un incremento este año 2021 de cerca de un 6% que ha supuesto el beneficio más alto de la compañía de los últimos 4 años.
Actualmente Kelmy destina su producción, por una parte, a la comercialización industrial, su mercado tradicional y por otra, al canal distribución. Sin embargo, con el plan estratégico se crean cuatro unidades estratégicas de negocio: Industrial, con el foco puesto en España y Portugal, Distribución, Canal digital (Marketplace) y Retail, con una línea específica para pastelería creativa. "Son canales totalmente distintos, que permiten la desestacionalización de nuestros productos, -según explica Jaime López-, con tratamientos totalmente diferenciados como si fueran empresas diferentes".
El proyecto pasa por ir actualizando todas las áreas de la compañía y dotarlas de las infraestructuras y recursos humanos necesarios. Por ejemplo, en este último año se han sumado cuatro personas al equipo comercial y de marketing, se han invertido más de 600.000 euros en maquinaria de última generación, integrando en el sistema de producción el respeto por las recetas tradicionales con los avances tecnológicos. También se están realizando obras de remodelación para incluir los nuevos departamentos y adaptando las instalaciones, en general, a las normas de calidad internacional.
Joaquín Escorza, de AMG Interim Managers, explica que su labor incluye gestionar no sólo el cambio en la empresa, sino una gestión emocional para la adaptación de la familia a esa transformación de la compañía, tensionando la cuerda lo suficiente para no romper la familia. Según analiza el experto en Interim Managment, "la dirección ha de saber liderar, no jefear porque si no los trabajadores, socios o colaboradores, se rebelan. No puedes ejercer el poder, tienes que ejercer el liderazgo, demostrar que los cambios funcionan y acompañar".
El cambio de mentalidad -asegura Jaime López-, ha sido lo más duro. "Sin embargo en estos momentos tenemos por delante un proyecto apasionante y hasta me sabe mal no tener 40 años (tiene 60) porque ahora es divertido venir a la empresa", concluye.
