Desde la geoestrategia podemos analizar la dimensión espaciotemporal de las decisiones estratégicas. En geoestrategia la localización y proximidad entre los actores y recursos es una variable clave, entendiendo esa proximidad no solo geográfica sino también institucional, económica o cultural.
La localización importa mucho más de lo que solemos pensar. Cuando salimos a cenar con un grupo de amigos elegimos dónde sentarnos; cuando un emprendedor abre un negocio, una de sus primeras decisiones es dónde instalarlo para atraer clientes; y cuando una empresa se expande debe decidir dónde ubicar cada establecimiento teniendo en cuenta la demanda, la competencia, los costes o la logística. También ocurre en la agricultura. No solo importa qué se planta, sino dónde se planta y, sobre todo, qué hay alrededor para evitar una polinización cruzada no deseada (pinyolà).
Con las empresas sucede algo parecido. Una empresa no obtiene las mismas ventajas estando aislada que rodeada de proveedores especializados, trabajadores cualificados, clientes, competidores u otras empresas con las que comparte conocimientos y relaciones.
Tradicionalmente, en el ámbito de los negocios internacionales, las decisiones de inversión extranjera directa se analizaban principalmente a escala de país: ¿por qué un país y no otro? Costes, mercados, recursos e instituciones formaban parte de la respuesta.
Pero los países no son espacios homogéneos. Una empresa que decide invertir en España todavía tiene que elegir entre Madrid, Aragón, Cataluña o Valencia. Y, conforme descendemos desde el país hacia la región, la ciudad o el clúster industrial, aparecen factores que permanecen ocultos cuando observamos únicamente las fronteras nacionales.
Hace algunos años estudiamos las decisiones de localización de empresas chinas en la UE y, por su volumen e importancia económica, nos centramos en las que habían invertido en Alemania entre 2005 y 2013. Comprobamos que no se distribuían aleatoriamente por el territorio. La presencia de aglomeraciones industriales y de otras empresas de su mismo país de origen estaba relacionada tanto con el lugar elegido como con la forma de entrar en el mercado (greenfield, adquisición o joint venture).
También detectamos que no todas las empresas buscaban los mismos vecinos pues las más pequeñas y con menor experiencia internacional tendían a aproximarse a otras empresas chinas, mientras que aquellas que buscaban activos estratégicos mostraban una mayor orientación hacia las aglomeraciones industriales. La decisión, por tanto, no era simplemente dónde instalarse, sino también junto a quién hacerlo.
En nuestro trabajo también había una dimensión política poco explorada. Una multinacional procedente de un país institucionalmente distante no aterriza en el territorio únicamente como empresa ya que necesita construir legitimidad, relaciones y confianza con instituciones, proveedores y otros actores locales.
Las empresas procedentes de economías emergentes pueden encontrarse con dificultades adicionales de legitimidad y aceptación en las economías avanzadas (recomendable la visualización del vídeo “American Factory”). Y, en determinados casos, especialmente cuando existen vínculos con el Estado de origen, la empresa puede llegar a ser percibida no solo como un actor económico, sino también como un actor político.
Desde la geoestrategia podemos argumentar que una inversión que hoy valoramos por el empleo o el capital que aporta puede convertirse mañana en el núcleo de una aglomeración empresarial, generar nuevas dependencias tecnológicas, aumentar la capacidad de lobby de determinados actores o adquirir una relevancia estratégica que inicialmente no tenía. La pregunta deja de ser únicamente “¿por qué aquí?” para incorporar otras dos: “¿junto a quién?” y “¿qué puede ocurrir después?”.
La geoestrategia de las empresas multinacionales chinas constituye un excelente laboratorio donde observar cuán importante es la localización. En 2026 estamos contemplando precisamente estas cuestiones desde España. Dos casos recientes resultan especialmente ilustrativos: Ferrol y Almussafes.
En Ferrol, la posible instalación de una planta del fabricante chino SAIC ha generado controversia precisamente por su localización. No se discuten únicamente la inversión, el empleo o la actividad industrial que podría generar. Su proximidad al arsenal militar y al ecosistema de Navantia ha hecho que entren en la ecuación Defensa y el CNI. Una decisión empresarial de localización adquiere así una dimensión geoestratégica.
El contraste con Almussafes es significativo. La alianza entre Ford y la china Geely para producir nuevos modelos en la factoría valenciana se contempla, en principio, desde una perspectiva muy diferente: aprovechamiento de capacidad industrial existente, empleo, proveedores especializados y décadas de conocimiento acumulado alrededor de la industria valenciana del automóvil.
En ambos casos hablamos de empresas chinas y de decisiones de localización en España. Sin embargo, sus implicaciones espaciales y la percepción de las operaciones son muy diferentes. La nacionalidad del inversor puede ser la misma; lo que cambia es el territorio en el que aterriza, los actores con los que se relaciona y las externalidades presentes y futuras que puede generar.
Y como observamos en nuestros análisis de las empresas chinas en Alemania, hay otro efecto que no deberíamos perder de vista, es el que una inversión hoy puede atraer nuevas inversiones mañana. Las empresas observan las decisiones de otras empresas. La presencia de una multinacional en un territorio puede reducir la incertidumbre para proveedores, clientes e incluso para compañías de su mismo país de origen (birds of a feather flock together).
Por eso, si se consolidan inversiones chinas relevantes en España, no deberíamos analizarlas exclusivamente como operaciones individuales. La pregunta no es solo qué aporta hoy una determinada inversión, sino qué otras inversiones pueden atraer mañana, qué ecosistema puede contribuir a crear y qué implicaciones geoestratégicas puede tener su consolidación.
Esta perspectiva plantea un reto importante para las políticas públicas. Tradicionalmente hemos evaluado la inversión extranjera preguntándonos cuánto capital aporta, cuántos puestos de trabajo crea o qué tecnología incorpora. Son preguntas imprescindibles, pero ya no suficientes.
También debemos preguntarnos dónde se instala, con quién se relacionará, qué capacidades territoriales utilizará, qué conocimiento puede generar o absorber, qué otras actividades pueden atraer e incluso qué capacidad de influencia y de lobby puede adquirir un determinado grupo de empresas conforme aumenta su presencia en un territorio.
Esto supone pasar de una política centrada exclusivamente en la atracción de inversiones a otra preocupada también por la construcción y gestión de ecosistemas. Y supone reconocer que, en el actual contexto internacional, política industrial y geoestrategia están cada vez más conectadas.
Quizá esa sea la principal enseñanza de Ferrol y Almussafes. La pregunta no debería ser simplemente si queremos o no inversión china. Es demasiado sencilla. Debemos preguntarnos qué inversión queremos atraer, dónde queremos que se localice, junto a quién, qué ecosistema queremos construir alrededor de ella y qué implicaciones puede tener a medio y largo plazo.
Francisco Puig Blanco es catedrático de Organización de Empresas de la Universitat de València.
