Maricarmen Abascal tenía 87 años y llevaba más de siete décadas viviendo en la misma casa. El 23 de septiembre fue desahuciada. Salió en camilla, ingresó en el hospital y murió allí dos semanas después, sin haber podido regresar a su hogar.
Entre una fecha y otra ocurrieron muchas cosas. Hubo manifestaciones, acampadas, dos decretos sobre vivienda que el Congreso rechazó y, finalmente, la convocatoria de elecciones generales anticipadas.
Y hubo, sobre todo, una extraordinaria producción de palabras. Escuchamos hablar de "especulación salvaje", "fondos buitre", "responsabilidad", "sentido de Estado", "falsas esperanzas" o políticos "inhabilitados para hablar de vivienda". Gobierno y oposición se acusaron mutuamente de no ofrecer soluciones a un problema que todos reconocían como grave.
Decía el señor Miñagui en Karate Kid que “mentira solo se convierte en verdad si gente quiere”. Y resulta llamativo comparar ese despliegue verbal con las palabras de la propia protagonista: "La gente no quiere áticos, quiere pisos para poder vivir".
Quizá ahí resida una diferencia entre quienes padecen los problemas y quienes tienen que explicarlos. Los primeros suelen hablar de cosas; los segundos, de conceptos.
Las empresas tampoco son inmunes a esta inclinación.
Donde antes había que vender más, reducir costes o atender mejor a los clientes, ahora "generamos sinergias", "aceleramos ecosistemas", "transformamos paradigmas", "ponemos a las personas en el centro" o desarrollamos "propuestas de valor de alto impacto". Todos asentimos, aunque no siempre sepamos qué significa exactamente lo que acabamos de escuchar.
Podríamos considerarlo una peculiaridad del lenguaje empresarial si Shane Littrell, investigador vinculado a la Universidad de Cornell, no hubiera decidido estudiarlo. El resultado tiene hasta nombre: Corporate Bullshit Receptivity Scale, una escala que mide nuestra tendencia a encontrar significado y profundidad en expresiones corporativas sofisticadas, pero poco sustanciales.
Sobre una muestra de más de mil participantes, Littrell observó que quienes obtenían puntuaciones más altas mostraban menores niveles de pensamiento analítico, reflexión cognitiva e inteligencia fluida. El estudio no demuestra que escuchar hablar de sinergias nos vuelva menos inteligentes; señala que las personas más propensas a atribuir significado a expresiones aparentemente profundas pero vacías tienden también a analizar menos críticamente la información.
Otra conclusión es especialmente interesante: quienes compran bullshit parecen más inclinados a producirlo. Las personas más receptivas a este lenguaje mostraban mayor tendencia a utilizar exageraciones y formulaciones impresionantes para persuadir a los demás.
El mecanismo resulta familiar. Si escucho a alguien hablar de "activar palancas estratégicas para maximizar ecosistemas de valor" y pienso que estoy ante un gran directivo, cuando me toque intervenir en el comité quizá prefiera activar alguna palanca antes que decir simplemente que tenemos que vender más. Así se reproduce el lenguaje.
El hallazgo más paradójico aparece cuando Littrell relaciona su escala con el mundo laboral. Las personas más receptivas al corporate bullshit pueden sentirse más satisfechas en su trabajo, más inspiradas por las declaraciones de misión y más inclinadas a percibir a determinados líderes como carismáticos y visionarios.
Ahí comienza el problema para Recursos Humanos. Llevamos años construyendo relatos corporativos capaces de inspirar, generar propósito y aumentar el compromiso. Pero ¿qué ocurre si confundimos inspiración con comprensión?
Una declaración como «lideramos la transformación sostenible poniendo a las personas en el centro para construir juntos el futuro» puede quedar estupenda en la pared de una oficina. Otra cuestión es si ayuda a algún empleado a decidir qué debe hacer de manera diferente el lunes por la mañana.
Por eso la claridad importa. El estudio Global Talent Trends de Mercer encontró que los empleados que confían en que su organización hará lo correcto por ellos y por la sociedad tienen el doble de probabilidades de afirmar que prosperan en el trabajo, con mayor sensación de propósito, pertenencia y reconocimiento.
La confianza no se construye solo con mensajes inspiradores, sino haciendo comprensible la relación entre lo que la organización promete y lo que el empleado experimenta: cuánto y por qué cobra, qué oportunidades tiene para progresar, qué habilidades necesitará, cómo se toman las decisiones o qué espera exactamente la empresa de él.
Tal vez una de las próximas tareas de los directivos y de los políticos en general sea traducir las grandes palabras en experiencias concretas: llevar el propósito al puesto de trabajo, los valores a los comportamientos, la estrategia a las capacidades necesarias y la promesa al empleado o al ciudadano a decisiones reconocibles sobre carrera, desarrollo, retribución y organización del trabajo.
Una organización no demuestra que pone "a las personas en el centro" escribiéndolo en una presentación, sino cuando sus empleados pueden reconocerlo en lo que les ocurre.
También convendría recordarlo al seleccionar y promocionar directivos. Hablar con seguridad, manejar conceptos abstractos y construir frases sofisticadas puede confundirse con tener visión estratégica. No son necesariamente la misma cosa.
En apenas dos semanas, alrededor de Maricarmen se pronunciaron miles de palabras, se aprobaron y rechazaron decretos y se convocaron unas elecciones generales. Pero como afirmaba Schopenhauer: "La mayoría de los hombres hablan mucho sin decir nada; otros dicen mucho con pocas palabras".
Ella necesitó once palabras para explicar el problema: "La gente no quiere áticos, quiere pisos para poder vivir". No parece muy sofisticado. Pero se entiende.
