La coronel María Gracia Cañadas: "La lealtad no es decirle al jefe lo que quiere escuchar, sino la verdad"

ALICANTE. "Lo que me define es que soy una soldado". Con esta afirmación ha comenzado su intervención la coronel del Ejército de Tierra María Gracia Cañadas García-Baquero, invitada al encuentro de noviembre de Cámara Business Club Alicante. Después de 35 años de carrera militar, Cañadas ha dejado claro que, por encima de su graduación, lo que considera más importante de su trayectoria es su condición de soldado, tanto por lo que representa para ella la vida militar como por las personas con las que ha coincidido y las experiencias que las Fuerzas Armadas le han permitido vivir. Desde esa perspectiva ha abordado una cuestión que también afecta a las empresas, que pasa por cómo dirigir equipos, tomar decisiones y asumir responsabilidades cuando aparece una crisis.

La cita, celebrada en el hall de la Cámara de Comercio de Alicante, ha reunido a representantes del ámbito empresarial en una sesión dedicada al liderazgo en momentos de dificultad. El presidente de la institución cameral, Carlos Baño, ha situado el encuentro en un contexto en el que las compañías conviven con cambios constantes y escenarios difíciles de interpretar. Una realidad que ha servido de punto de partida para que la coronel trasladase al ámbito empresarial algunas de las enseñanzas de su experiencia militar.

Cañadas ha explicado que las crisis comparten varias características porque aparecen de manera inesperada, obligan a actuar con poco tiempo, generan incertidumbre y afectan a personas sometidas a una presión que también alcanza a quienes deben dirigir la respuesta. En esas circunstancias, ha defendido la necesidad de contar con un liderazgo "firme, claro e inequívoco", pero también con dirigentes capaces de reconocer sus propias limitaciones y comprender cómo reaccionan los equipos ante situaciones extraordinarias.

La importancia de prepararse antes de que llegue la crisis

Una de las primeras cuestiones que ha abordado ha sido la preparación. La coronel ha recurrido a ejemplos de situaciones cotidianas y a modelos de análisis de problemas para explicar que no todas las crisis pueden resolverse aplicando las mismas soluciones. Algunas requieren conocimientos técnicos, otras obligan a experimentar y, en determinadas circunstancias, esperar puede resultar más perjudicial que actuar.

En este sentido, ha defendido la utilidad de los protocolos, aunque ha advertido de que disponer de un plan no garantiza que todo vaya a desarrollarse conforme a lo previsto. El proceso de planificación permite identificar riesgos, estudiar escenarios, conocer los recursos disponibles y anticipar posibles dificultades. Sin embargo, cuando llega una emergencia, las circunstancias pueden ser diferentes de las contempladas inicialmente.

De ahí que haya insistido en que los protocolos permiten evitar la improvisación, que ha definido como la antesala del caos, pero necesitan personas preparadas para interpretarlos y adaptarlos. También ha cuestionado la idea de que las crisis generan líderes de manera espontánea. A su juicio, quienes consiguen mantener el control en una emergencia suelen ser personas que ya cuentan con preparación o experiencia para afrontar situaciones similares.

La preparación también afecta a la manera en que funciona el cerebro bajo presión. Cañadas ha explicado que, cuando una persona percibe una amenaza, tiende a concentrar su atención en ella y puede dejar de procesar información que, en circunstancias normales, habría tenido en cuenta. Por eso, quien dirige un equipo debe ser capaz de detectar cuándo sus integrantes están perdiendo capacidad de análisis y ayudarles a concentrarse en lo verdaderamente importante.

La ética, una cuestión que no puede quedar al margen

Además, la coronel ha advertido de que una decisión puede estar correctamente planteada y, aun así, tener un resultado negativo. Para explicarlo, ha utilizado el ejemplo de una bolsa con cien bolas, 99 blancas y una roja. Si extraer una blanca supone ganar cien euros y sacar la roja implica perderlos, la decisión razonable sería participar, aunque exista la posibilidad de obtener el resultado desfavorable.

Con ello ha querido diferenciar los errores en el proceso de decisión de aquellos resultados negativos que no necesariamente responden a una actuación incorrecta. También ha hablado de los sesgos cognitivos, especialmente del sesgo de confirmación, que lleva a las personas a prestar más atención a la información que respalda sus ideas que a aquella que las contradice.

Para ilustrarlo, ha recordado experiencias relacionadas con el análisis de información en Afganistán, donde determinados datos podían interpretarse como una confirmación de que una estrategia estaba funcionando, aunque también admitiesen otras explicaciones. La coronel ha advertido de los riesgos de mantener una interpretación únicamente porque encaja con lo que previamente se esperaba encontrar.

Pero ha sido al abordar la ética cuando ha formulado una de las reflexiones principales. Cañadas ha señalado que las personas necesitan mantener cierta coherencia entre lo que piensan y lo que hacen, aunque esa relación también puede funcionar en sentido contrario. Es decir, cuando alguien empieza a actuar de una manera que contradice sus principios, puede terminar modificando esos principios para justificar su comportamiento. "O adaptamos nuestro comportamiento a nuestra ética o vamos a terminar adaptando nuestra ética a nuestro comportamiento", ha advertido, antes de señalar que, una vez iniciado ese proceso, puede resultar muy difícil revertirlo.

También ha llamado la atención sobre el lenguaje utilizado para describir determinadas actuaciones. A su juicio, cuando se evita llamar a las cosas por su nombre, en ocasiones se está intentando reducir la carga moral de lo que realmente sucede. Ha puesto como ejemplos algunas expresiones utilizadas en el ámbito empresarial o militar que suavizan las consecuencias de determinadas decisiones.

Para evitarlo, ha planteado un ejercicio que se utiliza en la formación militar y que consiste en someter las decisiones a tres preguntas. La primera es si aquello que se pretende hacer es legal. La segunda, si es justo, teniendo en cuenta las consecuencias que puede tener para otras personas. Y la tercera, qué ocurriría si esa decisión apareciese publicada en la primera página de un periódico. "La cuestión ética creo que es una cosa muy relevante y que hay que tener muy en cuenta a la hora de tomar decisiones", ha concluido sobre este apartado.

Decidir sin disponer de toda la información

La coronel también ha abordado uno de los dilemas que aparecen cuando surge una emergencia, que pasa por determinar cuándo ha llegado el momento de actuar. Ha explicado que tomar una decisión demasiado pronto puede tener consecuencias negativas, pero esperar a disponer de toda la información también puede provocar que la respuesta llegue demasiado tarde.

Para ejemplificarlo, ha relatado cómo vivió el comienzo de la pandemia de la covid mientras se encontraba destinada en Afganistán. Ha recordado que, a comienzos de febrero de 2020, el mando militar adoptó medidas que entonces resultaban extraordinarias, como restringir los movimientos, reducir el personal presente en la base, suspender determinadas actividades y establecer medidas de aislamiento. Según ha explicado, aquellas decisiones se tomaron cuando todavía existía mucha incertidumbre sobre la evolución de la enfermedad. La preocupación estaba relacionada con las consecuencias que podría tener un brote en un entorno con recursos sanitarios limitados.

También ha mencionado el caso del Prestige para reflexionar sobre las consecuencias de demorar las decisiones mientras se espera información adicional. Sin atribuir lo ocurrido únicamente al tiempo transcurrido, ha señalado que la espera fue uno de los factores que debían tenerse en cuenta. Su conclusión ha sido que "muchas veces es mejor tomar las decisiones arriesgándose a hacerlo por falta de información que esperar demasiado y no llegar a tiempo". Una reflexión que ha relacionado con la necesidad de asumir que, en determinadas circunstancias, ninguna alternativa está libre de riesgos.

"El miedo se contagia y la calma también"

La gestión de las emociones también es crucial y Cañadas ha explicado que el miedo y el estrés forman parte de las respuestas humanas ante una amenaza, pero que, cuando alcanzan determinados niveles, pueden provocar bloqueos e impedir que una persona actúe.

En estas situaciones, ha identificado tres necesidades que debe atender quien dirige un equipo: proporcionar información sobre lo que está sucediendo, explicar qué debe hacer cada persona y ofrecer una esperanza realista sobre las posibilidades de superar la situación.

La coronel ha insistido en que no se trata de transmitir un optimismo sin fundamento, sino de explicar los riesgos y dar a las personas elementos que les permitan comprender lo que está ocurriendo. "El miedo se contagia y la calma también se contagia", ha afirmado. Por ello, ha defendido que el responsable de un equipo debe intentar mantener la serenidad, incluso cuando también está sometido a presión. Ha reconocido que quienes ejercen el mando no son ajenos al miedo, pero que la responsabilidad sobre otras personas puede ayudarles a concentrarse en lo que deben hacer.

La confianza para decirle al jefe lo que no quiere escuchar

En su intervención, Cañadas también ha profundizado en la confianza como uno de los elementos que permiten a un equipo responder ante una crisis. Ha diferenciado entre la confianza interpersonal, la profesional y la moral. La primera permite hablar con los compañeros y superiores sin miedo a reconocer errores o expresar discrepancias; la segunda supone confiar en la preparación de quienes integran el equipo; y la tercera está relacionada con el respaldo y la responsabilidad de quienes ejercen el mando.

En este apartado ha defendido que una organización necesita personas capaces de expresar sus desacuerdos, especialmente cuando detectan que algo no está funcionando conforme a lo previsto. Para ilustrarlo, ha recurrido a un ejemplo de presión de grupo en el que una persona termina cuestionando su propia percepción porque todos los demás sostienen una respuesta diferente.

Ha explicado que esa situación, aparentemente anecdótica, puede tener consecuencias cuando se traslada a una empresa o a una emergencia. Si un subordinado observa algo que contradice el plan establecido, debe poder comunicarlo, y su superior tiene que estar dispuesto a escucharlo. "La lealtad no es decirle al jefe lo que quiere escuchar. La lealtad es decirle al jefe la verdad", ha afirmado. A partir de ahí, ha señalado que corresponde al responsable tomar la decisión, pero debe hacerlo con la información disponible, incluida aquella que contradice sus propias ideas.

El silencio tampoco es neutral

La comunicación ha sido otro de los aspectos expuestos. La coronel ha distinguido entre la información interna, necesaria para resolver una crisis, y la comunicación pública, que influye en cómo se percibe lo ocurrido y en sus consecuencias posteriores. En el ámbito interno, ha recomendado transmitir mensajes breves y precisos, explicar el propósito de las instrucciones y comprobar que las personas han entendido realmente lo que deben hacer. No basta, según ha explicado, con preguntar si alguien ha comprendido una orden, sino que conviene pedirle que explique qué ha entendido.

Respecto a la comunicación externa, ha advertido de que la ausencia de información favorece la aparición de rumores. Cuando las personas no conocen lo que sucede, tienden a completar los vacíos con datos antiguos, incompletos o procedentes de otras fuentes. Por eso, ha defendido que "el silencio nunca es neutral". Ha señalado que no disponer de información o no poder comunicar determinados datos por razones justificadas no equivale a guardar silencio. En esos casos, considera preferible explicar qué se sabe, qué se desconoce y por qué todavía no puede ofrecerse una respuesta. También ha incidido en la importancia de mostrar empatía, especialmente cuando las decisiones afectan directamente a las personas.

Ni obediencia ciega ni responsables que eludan sus decisiones

En el tramo final de la conferencia, Cañadas ha diferenciado entre la autoridad que proporciona un cargo y la autoridad moral que una persona consigue mediante su comportamiento. La primera permite impartir órdenes, pero la segunda requiere coherencia, justicia y capacidad para asumir responsabilidades.

Para explicar los riesgos de la obediencia, ha recurrido al conocido experimento de Milgram, en el que los participantes seguían instrucciones de una figura de autoridad incluso cuando creían estar causando daño a otra persona. A partir de ese ejemplo, ha advertido de la tendencia a trasladar la responsabilidad a quien da una orden. La coronel ha defendido que esa responsabilidad no desaparece por el hecho de obedecer a un superior. Ha recordado que existen órdenes que no deben cumplirse cuando son manifiestamente ilegales y que, si las circunstancias cambian, también puede ser necesario adaptar las actuaciones al objetivo que se pretende alcanzar.

Del mismo modo, ha señalado que los responsables de una organización deben asumir las consecuencias de sus decisiones, incluida la elección de las personas a las que encomiendan determinadas funciones. Ha puesto como ejemplo el nombramiento de un responsable de seguridad que carezca de preparación para ejercer ese puesto: aunque pueda cometer un error, quien lo ha designado también debe responder por esa elección.

De ahí su defensa de un principio que ha atravesado toda la charla: no puede haber ni obediencia ciega ni un mando sin rendición de cuentas. Cañadas ha terminado con una reflexión sobre la necesidad de aprender de los errores. Ha considerado que, después de una crisis, las organizaciones deben analizar qué ha ocurrido, qué ha fallado y qué pueden hacer para evitar que vuelva a suceder, diferenciando ese proceso de la búsqueda de culpables.

Para la coronel, afrontar una crisis exige preparación, equipos que confíen entre sí, dirigentes que sepan escuchar y personas dispuestas a asumir sus responsabilidades. Y ha insistido en que los líderes no aparecen de repente cuando llega una emergencia, sino que deben haberse preparado antes para responder a ella. Una idea con la que ha cerrado su intervención ante el tejido empresarial alicantino.