ELCHE. Buscar el modo de reflexionar sobre la capacidad innovadora del tejido empresarial alicantino, los riesgos de una innovación mal gestionada y las claves para fomentar una cultura empresarial ambiciosa sin caer en dinámicas tóxicas. Ese ha sido el tono del evento que la Agrupación Territorial de Levante del IESE Business School ha celebrado en Elche, con la conferencia 'Decisiones de innovación y emprendimiento con final catastrófico', una sesión impartida por el profesor Jaume Armengou en la que ha analizado los patrones comunes detrás de grandes errores empresariales y tecnológicos como Chernóbil, Deepwater Horizon, OceanGate Titan o el Boeing 737 MAX. El encuentro coincide además con el inicio de la 39ª edición del Programa de Desarrollo Directivo (PDD) del IESE en la Comunitat Valenciana, un programa por el que han pasado más de 20.000 empresarios y directivos y que este año reúne a profesionales de sectores como automoción, energía, logística, alimentación o cerámica. En una entrevista con Alicante Plaza, Armengou reivindica el carácter emprendedor de la provincia, a la que llega a definir como una "pequeña Baviera" industrial, y defiende que innovar sigue siendo imprescindible para competir, aunque advierte de que "si no innovas, mueres, pero si te pasas de innovación también puede ocurrir algo malo".

En el marco de este evento en Elche, ¿por qué considera especialmente relevante hablar de decisiones de innovación con final catastrófico, en una provincia con tan fuerte tradición industrial?

El motivo de esta sesión es que se utiliza como formación continuada para antiguos alumnos y ha gustado mucho allí donde la hemos impartido, tanto en Barcelona como en otros lugares. Habla de situaciones que pueden ocurrir en cualquier empresa cuando apuesta mucho por la innovación. Si no innovas, mueres, pero si te pasas de innovación también puede ocurrir algo malo. Cuando una empresa es muy innovadora y asume riesgos razonables en la frontera del conocimiento, eso puede ser muy positivo, pero también exige control. Además, el carácter emprendedor de toda la zona de la Comunitat encaja perfectamente con este tema. Preparando una sesión específica en Alcoy descubrí todavía más lo que representa este territorio. Empecé a investigar y me quedé maravillado por la capacidad emprendedora que existe aquí, especialmente teniendo en cuenta que no es una región especialmente grande.

Menciona la industria alicantina como una especie de "pequeña Baviera". ¿Qué factores han permitido a sectores como el calzado en Elche o el textil en Alcoy competir internacionalmente con éxito?

Cuando hablo de "pequeña Baviera" no me refiero a copiar exactamente el modelo alemán o a empresas como BMW, sino a un territorio con mucha industria muy vinculada al territorio y con una enorme capacidad emprendedora. Quizá una mayor formación tecnológica y en dirección de empresas podría ayudar todavía más, pero la base ya existe.

Históricamente hay factores muy interesantes. En épocas de Jaime I y Felipe III hubo procesos de repoblación y llegaron personas de Castilla, Baleares o del norte de España con un perfil muy emprendedor y con incentivos fiscales para asentarse. Muchos apellidos tradicionales de la zona proceden de esos territorios. Todo eso ha ido creando una cultura empresarial muy potente. Aquí se ha juntado durante siglos gente con carácter emprendedor que además trabaja muy en red. Y las redes son fundamentales porque sostienen cuando alguien cae o tiene problemas. Un ejemplo parecido sería Mondragón. La internacionalización da miedo en muchos sitios, pero aquí no tanto porque existe una tradición industrial y un contagio emprendedor muy fuerte.

También hay ejemplos muy llamativos de audacia empresarial. Desde el turrón más caro del mundo hasta empresas como Baleària o inversores internacionales vinculados a la zona. Esa audacia existe. Y luego está el papel de centros tecnológicos como Aitex, con Vicente Blanes al frente. Tiene una estrategia potentísima y unos laboratorios absolutamente punteros a nivel mundial. Yo conocía el nivel académico de la Politécnica, pero cuando vi Aitex me sorprendió muchísimo el nivel tecnológico que existe en Alcoy. Es realmente de referencia internacional.

Analizando casos como Chernóbil o el accidente de Deepwater Horizon, ¿qué patrones comunes aparecen en la toma de decisiones que podrían trasladarse al mundo empresarial?

Lo interesante de analizar casos extremos es que ayudan a explicar situaciones normales. En una empresa puede ocurrir algo parecido cuando fracasa una línea de calzado o cualquier otra apuesta empresarial. Hay parámetros que hablan de una "muerte anunciada" y que se pueden analizar.

Uno de ellos son las métricas tóxicas. Por ejemplo, buscar solo facturación y olvidarse del margen. Eso es una métrica equivocada y ocurre mucho. También está el "éxito tóxico", de directivos con mucho éxito a los que nadie se atreve a decirles que algo va mal. Otro concepto importante es la "normalización de la desviación". Si algo empieza a ir mal a pequeña escala y no lo frenas, entras en una pendiente resbaladiza y acabas aceptando como normal algo que no debería serlo. También hablo del "directivo fusible". Hay directivos que saltan demasiado pronto y otros que saltan en el momento adecuado. Ese directivo capaz de parar a tiempo una desviación peligrosa puede salvar a la empresa, incluso enfrentándose a sus superiores. Además, creo que celebrar ciertos fracasos es positivo, siempre que sean fracasos previsibles y de los que se aprende. Una cultura que permita aprender del error puede fortalecer muchísimo el espíritu innovador. Y luego están los sesgos. El sesgo de confirmación hace que no quieras ver aquello que contradice una decisión que ya has tomado. Ocurrió con el submarino Titan. No escucharon las advertencias de los ingenieros y acabó en tragedia. Había incluso situaciones de desprecio hacia quienes alertaban de los riesgos. También existe la responsabilidad por inducción. Un directivo puede no ejecutar directamente una mala decisión, pero sí inducir a asumir riesgos excesivos. Eso pasó con Boeing y el 737 MAX: había una presión enorme por innovar y competir rápidamente.

En sectores industriales de la provincia, donde muchas empresas están apostando por la innovación, ¿cómo pueden distinguir los directivos entre una decisión audaz y una temeraria?

Hay señales que ayudan mucho. Cuando alguien te avisa de que estás aumentando demasiado el riesgo, conviene preguntarte si estás cayendo en sesgos o ignorando deliberadamente información importante. Un buen directivo tiene más información y puede detectar la gravedad de ciertas situaciones antes que otros. Las empresas más innovadoras suelen compartir rasgos muy concretos, como conectar ideas, observar mucho, trabajar en red y experimentar. Todo eso lo veo claramente en Alcoy, Elche o entre antiguos alumnos en València. Existe una cultura innovadora muy fuerte y eso explica parte del éxito de esta zona. Innovar mucho es necesario, pero siempre con control.

Casos como el Boeing 737 MAX o el submarino Titan de OceanGate muestran fallos en organizaciones muy avanzadas. ¿Qué lecciones concretas deberían aplicar las pymes industriales de la provincia?

Lo primero es tener una especie de lista mental de comprobación. Cuando alguien te avisa de que puedes estar asumiendo demasiado riesgo, debes analizar si estás ignorando señales o si hay sesgos en la organización. El directivo tiene la obligación de detectar la gravedad de los problemas. Muchas veces eso ocurre precisamente en empresas muy innovadoras, donde hay muchísimo potencial de crecimiento. Avanzar es necesario, pero debe hacerse con mecanismos de control. En Alicante veo muchos rasgos propios de grandes innovadores: capacidad para conectar ideas, observación, trabajo en red y experimentación. Son características muy presentes en el tejido empresarial de esta zona.

En su análisis también incluye episodios como la tragedia del Everest de 1996. ¿Qué paralelismos existen entre ese tipo de decisiones extremas y las que toman empresas familiares alicantinas cuando se enfrentan a procesos de crecimiento o internacionalización?

En muchos casos aparece el mismo problema, cuando ya has invertido mucho esfuerzo, dinero o prestigio en una decisión, cuesta muchísimo dar marcha atrás aunque empiecen a aparecer señales de peligro. Eso ocurre en expediciones extremas, pero también en empresas familiares cuando afrontan grandes procesos de crecimiento o internacionalización. El reto es saber distinguir entre perseverar con inteligencia o seguir avanzando simplemente porque ya has llegado demasiado lejos como para parar.

¿Qué herramientas prácticas pueden aplicar los empresarios de la provincia de Alicante para fomentar una innovación radical pero no tóxica, evitando caer en errores que puedan comprometer el futuro de sus compañías?

Hay varias claves. La primera es conectar ideas diferentes. Un ejemplo es BMW cuando mezcló el concepto de moto de carretera y trail en la GS. En su momento parecía una locura y acabó siendo un éxito. También es importante cuestionar aquello que todo el mundo da por seguro. Muchas innovaciones surgen precisamente de retar lo establecido, pero haciéndolo con análisis y método. La observación y la capacidad de escuchar son fundamentales. Tener en la dirección a personas muy creativas puede meterte en problemas a veces, pero también puede convertirse en una enorme palanca de éxito. Otra clave es trabajar en red. No importa tanto el tamaño del nodo como el número de conexiones que tiene. Y eso ocurre mucho en este territorio. Además, conviene experimentar primero en entornos controlados, como laboratorios o proyectos pequeños. Por ejemplo, probar una nueva línea de calzado o un perfume en un mercado local antes de escalarlo. Si falla, el daño es limitado. Y hay un rasgo que comparten muchísimos premios Nobel y grandes innovadores: una curiosidad enorme por aprender. El directivo emprendedor que se interesa por la historia, la naturaleza o disciplinas distintas a la suya suele tener una mente mucho más estimulada y preparada para innovar bien.