ALICANTE. ¿Qué lleva a una empresa a mantener su producción en la provincia de Alicante cuando sus competidores trasladan sus fábricas a Asia? ¿Por qué invertir en un crematorio privado cuando apenas existe demanda? ¿O cómo se consigue transformar un negocio de fabricación de perchas en una compañía internacional especializada en economía circular? Detrás del crecimiento de algunas de las principales empresas alicantinas hay decisiones que, en su momento, supusieron asumir riesgos, desafiar las tendencias del mercado y apostar por modelos de negocio que todavía no estaban consolidados. Estas experiencias han sido las protagonistas de la jornada "Innovación para transformar las empresas. Decisiones que merecen ser contadas", enmarcada en Tech Leaders, dentro del programa Horizonte Tech, impulsado por la Conselleria de Industria, Turismo, Innovación y Comercio, a través de la Dirección General de Innovación. Este programa contó con la coordinación del CEEI Elche, con dilatada trayectoria empresarial en la provincia, lo que contribuye a obtener esa radiografía empresarial de la provincia, con su dilatada trayectoria. El centro ilicitano, integrado en ña Red CEEI CV junto a Castellón y Valencia, tiene como objetivo fomentar la innovación y la incorporación de tecnologías habilitadoras digitales en las empresas.
Actiu, Grupo ASV, Erum Group, SHA Wellness Clinic y Blinker han compartido algunas de esas experiencias durante el encuentro, celebrado el pasado 28 de octubre en la sede de Distrito Digital del puerto de Alicante. Una jornada que ha permitido conocer de primera mano las estrategias que han marcado la evolución de estas cinco compañías, desde la internacionalización hasta la diversificación de actividades, pasando por la gestión del talento y la capacidad de anticiparse a los cambios del mercado.
La iniciativa, vinculada al Club de las Buenas Decisiones de la Universidad de Alicante, que celebra su vigésimo aniversario, parte de una premisa: no existe una fórmula universal para garantizar el éxito empresarial, pero sí experiencias concretas de las que pueden extraerse aprendizajes. Así lo ha explicado el profesor de la Universidad de Alicante José Luis Gascó, quien ha señalado que compañías que han seguido estrategias similares han obtenido resultados completamente diferentes.
"No hay recetas únicas", ha resumido Gascó, quien ha defendido la necesidad de incorporar a la formación de futuros directivos el análisis de decisiones empresariales reales. La propuesta, desarrollada junto a profesores de otras universidades valencianas, busca documentar experiencias de compañías del territorio para convertirlas en herramientas docentes.
El proyecto ha partido de una primera selección de diez empresas alicantinas, de las que cinco casos ya están terminados y han protagonizado esta primera jornada. El objetivo es avanzar hacia una Biblioteca Viva del Conocimiento Empresarial, que permita conservar y compartir los aprendizajes derivados de decisiones que, en muchos casos, permanecen únicamente en la memoria de sus protagonistas.
Actiu: fabricar en Castalla mientras el sector se marchaba a China
Una de las experiencias más representativas ha sido la de Actiu, fabricante de mobiliario de oficina con sede en Castalla, cuya responsable Carmen Berbegal ha explicado cómo la compañía decidió mantener su producción en el territorio cuando buena parte de la industria española apostaba por la deslocalización.
La trayectoria de la empresa se remonta a los años setenta, cuando su fundador detectó una oportunidad en la fabricación de muebles para televisores, un producto que comenzaba a popularizarse en los hogares españoles. Posteriormente, la compañía dio el salto al mobiliario para ordenadores domésticos, una apuesta que le abrió las puertas de las ferias internacionales y permitió iniciar su expansión exterior.
Sin embargo, una de las decisiones más determinantes llegó décadas después. Mientras otros fabricantes trasladaban su producción a China para reducir costes, Actiu optó por permanecer en Castalla y desarrollar un parque tecnológico propio, inaugurado en 2008, precisamente cuando estallaba la crisis económica.
Berbegal ha reconocido que la compañía llegó a estudiar la posibilidad de fabricar en Asia, pero finalmente descartó esa alternativa por su compromiso con la producción de proximidad y la creación de un ecosistema industrial local. La decisión supuso asumir mayores costes y renunciar a determinadas oportunidades comerciales, pero también permitió desarrollar una red de proveedores y colaboradores especializados.
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"Si tienes valores, cuando vienen los problemas sabes por dónde tirar", ha señalado la representante de Actiu, quien ha defendido que esa apuesta ha resultado fundamental para competir en mercados internacionales.
Actualmente, la compañía comercializa sus productos en 90 países, manteniendo su actividad industrial en Castalla. Según ha explicado Berbegal, la estrategia pasa por diferenciarse mediante la innovación, la calidad, las garantías de producto y la sostenibilidad ambiental, en lugar de competir exclusivamente por precio. Una política que también implica renunciar a mercados en los que los clientes no están dispuestos a asumir ese valor añadido.
Grupo ASV: anticiparse al mercado funerario y crecer mediante adquisiciones
La capacidad de anticipación ha sido también uno de los ejes de la intervención de Mario de Felipe, representante de Grupo ASV, quien ha repasado algunas de las decisiones que han permitido diversificar e internacionalizar una compañía vinculada históricamente a los servicios funerarios y aseguradores.
Una de las apuestas más significativas se produjo en 1987, cuando la empresa decidió invertir en un crematorio privado, en un momento en el que la incineración todavía era una práctica minoritaria en España. La iniciativa respondió a la visión de su fundador, Francisco Payá, que identificó una tendencia con posibilidades de crecimiento antes de que se consolidara la demanda.
La inversión, especialmente elevada para la época, permitió a la compañía posicionarse de forma temprana en una actividad que posteriormente experimentaría una importante expansión.
De Felipe también ha explicado la estrategia de crecimiento mediante la adquisición de otras empresas, tanto en España como en mercados internacionales. En este proceso, ha diferenciado entre las dificultades de seleccionar adecuadamente las compañías y los problemas derivados de su integración.
Mientras que en el mercado nacional la principal preocupación se centra en acertar con la adquisición, la internacionalización ha obligado a adaptar el modelo de negocio a culturas funerarias muy diferentes. Así ocurrió con la entrada en Alemania, donde los velatorios pueden prolongarse durante varios días, frente a las prácticas habituales en España, o con la expansión a Estados Unidos, donde la organización de los servicios y las costumbres de las familias presentan diferencias sustanciales.
El directivo también ha recordado uno de los momentos más complejos para la organización: la irrupción de la pandemia de coronavirus. Con cerca de 1.900 trabajadores en aquel momento, la compañía tuvo que reorganizar en apenas un fin de semana buena parte de su actividad y habilitar el trabajo a distancia para empleados que nunca habían utilizado esta modalidad.
Erum: de fabricar perchas a seguir a sus clientes por todo el mundo
La transformación del modelo de negocio ha centrado la intervención de Pau Ortiz, de Erum Group, empresa alcoyana que ha evolucionado desde la fabricación de productos plásticos hasta desarrollar soluciones vinculadas a la recuperación de materiales, la logística inversa y la economía circular.
La compañía inició su especialización en la fabricación de perchas durante la década de los setenta, una actividad en la que invirtió importantes recursos para perfeccionar el producto. Sin embargo, con el paso del tiempo identificó una nueva oportunidad: recuperar las perchas después de su utilización para reintroducirlas en el circuito productivo, en lugar de limitarse a su fabricación y venta.
Esta evolución ha estado acompañada de una estrategia de internacionalización distinta a la de otras compañías. Mientras Actiu apostó por concentrar su producción en Castalla, Erum decidió instalar fábricas cerca de sus principales clientes para reducir la complejidad logística asociada a la industria de la moda.
Ortiz ha explicado que el sector textil se caracteriza por una elevada movilidad geográfica, con compañías que trasladan su producción en función de los costes laborales y las condiciones de cada país. Esta circunstancia obligó a Erum a afrontar una pregunta: qué hacer con sus instalaciones cuando los clientes trasladaban su actividad a otros mercados.
La respuesta fue apostar por la diversificación industrial, aprovechando las capacidades productivas y los equipos establecidos en cada territorio para atender a otros sectores, como la automoción.
El directivo también ha defendido la importancia de anticiparse a las exigencias regulatorias, incluso cuando todavía no existe una obligación legal inmediata. Una estrategia que, según ha señalado, puede no ofrecer resultados económicos a corto plazo, pero permite fortalecer la relación con los clientes y generar ventajas competitivas futuras.
SHA Wellness: crear un negocio que no era ni un hotel ni una clínica convencional
La creación de un modelo de negocio prácticamente inexistente hasta entonces ha sido el eje de la intervención de Manuel Bonilla, de SHA Wellness Clinic, quien ha explicado cómo la compañía consiguió diferenciarse de la oferta hotelera y sanitaria tradicional.
El origen del proyecto estuvo vinculado a la experiencia personal de su fundador, quien, después de buscar soluciones a sus problemas de salud, encontró en la nutrición y en determinadas terapias complementarias una vía para mejorar su bienestar. A partir de aquella experiencia surgió la idea de desarrollar un establecimiento que combinara medicina convencional, nutrición, ejercicio físico, salud mental y terapias naturales.
Bonilla ha reconocido que uno de los principales retos fue comercializar un servicio para el que los consumidores todavía no tenían una categoría de referencia. La empresa no vendía exclusivamente alojamiento ni tratamientos médicos aislados, sino una experiencia integral de salud.
"Lo que vendes es un programa, no una habitación", ha explicado, destacando que la estrategia comercial de SHA se construyó alrededor de los objetivos de bienestar de sus clientes y no de la ocupación hotelera.
Esta diferenciación también condicionó su expansión internacional. Según ha relatado, la compañía llegó a recibir unas 40 propuestas económicas para replicar su modelo, pero optó por limitar su crecimiento para preservar la exclusividad y garantizar la calidad del servicio.
La decisión fue establecer un único centro por continente, con una segunda instalación en México para atender el mercado americano. Para facilitar la expansión sin perder la identidad, SHA desarrolló un sistema de estandarización que permite mantener aproximadamente el 80% de los tratamientos, servicios y procesos comunes, reservando el 20% restante a adaptaciones vinculadas a las particularidades de cada ubicación.
Bonilla ha señalado que esta estrategia implica asumir una dificultad añadida: cuanto más complejo resulta imitar el modelo para los competidores, más difícil es también reproducirlo para la propia compañía. De ahí la importancia de la investigación, la formación de los equipos y la definición de procedimientos comunes.
Blinker: crear una marca propia y formar a sus directivos
Por su parte, David Antón, representante de Blinker, ha repasado la apuesta de la compañía por desarrollar una marca propia cuando la comercialización de productos de fabricantes consolidados parecía una alternativa más sencilla y menos arriesgada.
La decisión se tomó en 1992, cuando los socios fundadores optaron por construir una identidad comercial propia para diferenciarse en el mercado de suministros profesionales. Una estrategia que exigió seleccionar cuidadosamente los productos y garantizar que respondieran a las necesidades de sectores como la automoción, la construcción y el mantenimiento.
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Antón también ha explicado que la internacionalización formó parte de la visión empresarial desde sus inicios. De hecho, el propio nombre de Blinker fue concebido para facilitar su reconocimiento en distintos mercados.
Siete años después de su creación, la compañía dio el salto a Portugal y, dos años más tarde, a Francia. Desde entonces ha continuado ampliando su presencia internacional hasta operar en 40 países, según los datos expuestos durante la jornada.
Sin embargo, una de las decisiones más relevantes en su evolución ha estado relacionada con la gestión del talento. Ante las dificultades para incorporar directivos que compartieran plenamente la cultura de la organización, Blinker decidió crear una escuela interna para formar a sus propios responsables.
Antón ha explicado que, aunque las competencias técnicas pueden adquirirse mediante formación o experiencia profesional, la identificación con los valores de una compañía resulta más difícil de incorporar desde fuera.
El directivo también ha recordado las dificultades afrontadas durante la crisis económica de 2008, cuando la empresa tuvo que adoptar medidas para ajustar su estructura. Según ha relatado, antes de recurrir a despidos, los responsables de la compañía decidieron reducirse sus propios salarios, en un intento de minimizar el impacto de la situación sobre la plantilla.
Las decisiones más difíciles, más allá de las estrategias de crecimiento
Más allá de las experiencias de expansión e innovación, la jornada también ha permitido conocer algunas decisiones personales y empresariales especialmente complejas.
En el caso de Grupo ASV, Mario de Felipe ha recordado la reorganización de la compañía durante los primeros días de la pandemia, cuando fue necesario decidir qué trabajadores podían desarrollar sus funciones desde casa y cómo mantener operativos los servicios esenciales. Una situación que obligó a tomar decisiones en cuestión de horas y adaptar sistemas tecnológicos y procedimientos de trabajo.
En Blinker, David Antón ha situado entre los episodios más complicados la gestión de la crisis de 2008 y las decisiones laborales que tuvo que afrontar la compañía.
Por su parte, Pau Ortiz ha compartido una reflexión más personal sobre su trayectoria profesional. Después de haber trabajado y vivido en Inglaterra, Francia y Barcelona, decidió regresar a Alcoy y continuar desarrollando su carrera en la empresa familiar, pese a las oportunidades que tenía fuera.
Una decisión que ha reivindicado por su impacto tanto en su desarrollo profesional como en su vinculación con el territorio. Ortiz ha defendido la importancia de seguir generando valor desde las comarcas alicantinas, incluso cuando las compañías alcanzan una dimensión internacional.
Una biblioteca para conservar las decisiones empresariales
Las experiencias compartidas por las cinco compañías forman parte de un proyecto más amplio promovido desde el entorno universitario para convertir las decisiones empresariales en casos prácticos de aprendizaje.
José Luis Gascó ha explicado que la iniciativa surgió de las conversaciones mantenidas entre profesores de las universidades de Alicante, València, Politècnica de València y Jaume I, que compartían una misma preocupación: cómo enseñar a los futuros directivos a tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.
La propuesta consiste en presentar al alumnado problemas reales de empresas, facilitar información sobre las alternativas disponibles y pedirles que argumenten qué decisión adoptarían antes de conocer el desenlace. De esta manera, el objetivo no es reproducir automáticamente estrategias exitosas, sino desarrollar la capacidad de análisis, la identificación de oportunidades y la evaluación de riesgos.
El proyecto ha identificado inicialmente diez compañías alicantinas: Actiu, Grupo ASV, Atlántica Agrícola, Illice Brands Group, Blinker, PLD Space, Erum Group, SHA Wellness Clinic, Facephi y Qpharma. De ellas, las cinco protagonistas de la jornada cuentan ya con casos terminados, tras nueve meses de trabajo conjunto.
La intención es ampliar progresivamente esta colección y ponerla a disposición de estudiantes, profesores, empresarios y profesionales mediante la denominada Biblioteca Viva del Conocimiento Empresarial.
El encuentro ha servido así para reivindicar el papel de las empresas alicantinas no solo como generadoras de actividad económica y empleo, sino también como fuentes de conocimiento para las nuevas generaciones de profesionales. Una idea que Gascó ha sintetizado en el mensaje central del proyecto: "Los resultados pueden admirarse. Las decisiones pueden aprenderse".
