Juan Luis Durich: «Gestionamos como una mercantil y repartimos como una cooperativa»

VALÈNCIA. Juan Luis Durich (València, 1957) es director general de Consum desde 1993, cuando la empresa estaba integrada en el grupo Eroski y apenas tenía ciento treinta y cuatro tiendas. Veintisiete años más tarde, la cooperativa valenciana tiene ochocientos treinta establecimientos, factura 3.400 millones de euros y emplea a 18.000 personas. Los datos están de su lado: en 2021 sus beneficios crecieron un 3,6% y alcanzaron los 67,9 millones de euros. Un incremento que superó en porcentaje a su facturación, ya que cerró el año con unas ventas de 3.378, 9 millones de euros, un 1,6% más que en el año anterior. Economista de formación, Durich ha visto de todo en sus casi tres décadas al frente de la compañía, desde crisis financieras a pandemias, pero los principios de Consum, dice, siguen inalterables: responsabilidad social y productos de proximidad en unos supermercados donde se da varidad para que el cliente elija, unos establecimientos a los que el consumidor no va por el precio, pero tampoco se va por el precio.

— ¿Qué ventajas tiene el modelo cooperativo?

— El principal, que la comunión entre empresa y trabajador es de un gran nivel. No conozco otro modelo para que los intereses de ambos confluyan de esa manera, ya que el trabajador es propietario de la empresa. En la Comunidad Valenciana el modelo es pujante, con cooperativas agrícolas, energéticas y de otros tipos.

— ¿Y desventajas?

— Los orígenes son difíciles porque de inicio la gobernanza es difícil, ya que en teoría todos los trabajadores tienen la misma capacidad de decisión, pero la gestión se complica conforme se crece y una empresa no puede ser ineficaz porque el mercado se te come. Hay que ser ágil y eficaz. En ese sentido, Consum ha evolucionado hacia un modelo mixto. Conservamos la pureza de la cooperativa respecto a la propiedad pero trabajamos como una sociedad anónima cuyos accionistas son los trabajadores. Gestionamos como una mercantil pero repartimos como una cooperativa. El poder lo tiene el consejo de dirección que a su vez está controlado por el consejo rector. Yo tengo absoluta autonomía para la gestión ordinaria y rindo cuentas mensualmente al consejo rector, del que lógicamente depende mi continuidad.

— Es director general de Consum desde 1993. ¿Es un ejemplo extraño de longevidad en la alta dirección?

— Hay de todo. En Caixa Popular hubo un director general, Pep Soriano, que estuvo muchos años. De todas formas, la longevidad solo se da cuando el camino es el adecuado, cuando los resultados son buenos. Si no...

— Dice que el mercado es una apisonadora. Y más aún en la distribución comercial. ¿Cómo se está adaptando Consum a esta coyuntura de alta inflación y costes energéticos disparados?

— Hemos decidido no repercutir el aumento del coste de la energía en nuestros precios, lo que lógicamente irá contra nuestros márgenes de beneficio. Estimamos que este año ganaremos entre un 25 y un 30 por ciento menos que en 2021 al absorber los, según nuestros cálculos, 30 o 40 millones extra que este año nos costará la energía. Ahora bien, cuando algunos dicen que no subirán los precios están haciendo puro marketing. Nuestro sector tiene un margen neto de entre el 1 y el 3 por ciento, por lo que es inevitable que suban los precios a no ser que alguien quiera perder dinero.

— ¿Cuánto ha subido los precios Consum?

— Ahora [mayo], entre un 3 y un 4 por ciento, pero no sé cómo acabaremos el año. El alza de los precios de nuestros proveedores es constante y en cierta manera imprevisible y nosotros nos tenemos que adaptar.

— Se ha hablado mucho de la reduflación. Mismo precio pero por menos producto.

— No hemos hecho nada de eso con nuestra marca propia. Cero. Y me atrevería a decir que la mayoría de nuestros proveedores externos tampoco.

— ¿Cómo responde el consumidor ante la inflación?

— El impacto es notable, porque la subida de precios no se nota solo en el supermercado, sino en todas partes, desde la gasolinera hasta el precio de la energía. El consumidor busca alternativas baratas en la distribución, básicamente la marca de la tienda, y por falta de confianza retrasa la compra de bienes duraderos, de coches, por ejemplo. La desconfianza es muy mala para la economía.

— ¿Cómo se recupera la confianza?

— Con una línea de gobierno coherente que ahora es muy difícil de conseguir por la dispersión del poder, donde los actores tienen diferentes intereses. Tal vez Europa debería lanzar un proyecto más cohesionado, pero tampoco tengo mucha esperanza en eso.

— ¿Consum tiene contratos a largo plazo con precio fijo con las compañías eléctricas?

«Depender de otros [en materia energética] es suicida, pero más si son países inestables, poco fiables, es directamente temerario»

— Normalmente tenemos contratos a tres años con precio fijo con diversas compañías, pero la situación se ha complicado. Algunas empresas han denunciado nuestros contratos porque, con los precios actuales, les salía más barato indemnizarnos que suministrar a los precios pactados hace tiempo. Además, casi en el peor momento, nos ha vencido un contrato trianual. Ahora estamos en el mercado libre. Afortunadamente, fruto de nuestro compromiso con el medio ambiente, firmamos hace tiempo un contrato para abastecernos con energías renovables. A partir de 2023 el 60% de nuestra energía será producida en un huerto solar gestionado por Endesa. En cierta manera, energéticamente, solo estamos fuera de juego este año.

— ¿Qué pasa con la energía?

— Llevo treinta años diciendo que la política energética es una barbaridad. Depender de otros es suicida, pero si además son países inestables, poco fiables, como Venezuela, algunos países árabes, Irán o Rusia, es directamente temerario. Con todos sus problemas, es mejor la energía nuclear, aun siendo de otra época, que la de los combustibles fósiles. Hay que cambiar el modelo e ir a muerte con él.

— Esta crisis afecta a todos.

— Sí. Hemos subido el sueldo de los trabajadores un 2,5% [la inflación media en 2021 fue del 3,1%] pero nuestro modelo tiene una particularidad. Si nuestros resultados son buenos, como en otras empresas, los accionistas se benefician... pero es que los accionistas son nuestros trabajadores.

— La dirección de Consum ha visto sus sueldos congelados para 2022.

— No se puede trabajar igual en un contexto desfavorable que en otro con el viento de cola, sobre todo cuando elevas la mirada y planificas a largo plazo. Salir de la crisis actual es una labor de todos, en la que todos debemos asumir sacrificios: la empresa sacrifica sus márgenes, el trabajador pierde poder adquisitivo y el consumidor compra algo más caro. Incluso la administración debería ajustarse. En ese contexto se ha tomado la decisión de congelar los sueldos de la cúpula de la empresa.

— Usted ha vivido al frente de Consum las crisis de 1993, 2008 y la reciente de la pandemia, exacerbada por una inflación disparada. ¿Esta es diferente?

— Está siendo muy compleja y trasciende a Consum, a las empresas, por el impacto social que ha tenido. Si hubiera sido solo la pandemia, tal vez podríamos esperar una recuperación rápida, pero la cosa se ha complicado. Sin embargo, la de 2008 fue peor. Duró mucho, sacó a mucha gente del sistema que antes era clase media y fue tan mal gestionada que sus efectos aún los sufrimos.

— ¿Cómo capeó Consum la reciente huelga del transporte?

— Tenemos contratos con grandes empresas que emplean a autónomos que están ligados a precios al precio del gasoil, de manera que las fluctuaciones del precio del petróleo las absorbemos. Ahí no hemos tenido problemas, aunque la actividad de los piquetes nos perjudicó sin causarnos problemas graves de desabastecimiento. Hemos sufrido algún problema puntual en algunos supermercados pero por las dificultades para salir del producto en origen, no por paros en nuestra cadena logística.

— El campo siempre se queja de los paupérrimos ingresos en origen.

— Si desenfocas el problema nunca tendrás la solución. La distribución no es el problema. Llega el producto y le aplica un margen comercial que suele ser siempre el mismo. Nosotros hemos perdido dinero vendiendo melones porque el transporte costaba más que el artículo una vez ya le habíamos aplicado nuestro margen. Algunos dicen: ‘¡El precio se multiplica por cinco desde el campo hasta el supermercado!’. Pero ¡cómo no se va a multiplicar si el coste es de 0,30 euros y el transporte ya supone un euro! Sí, es verdad que mientras los trabajadores tenemos red, un sueldo que en principio se tiene que respetar, los agricultores sufren los vaivenes del mercado.

— ¿Ha cambiado la pandemia los hábitos del consumidor?

— El consumidor visita algo menos las tiendas y compra más, aunque estamos por debajo de antes de la covid. Valora más el producto de proximidad y los saludables, lo que contrasta con el consumo excesivo de alimentos menos sanos durante la época del confinamiento y las restricciones. También detectamos un interés creciente en los artículos ecológicos.

— ¿Se compra más online?

— Sigue siendo una apuesta minoritaria del consumidor, a diferencia de otros sectores como los viajes o la banca, pero vamos muy bien. Supone un 2% de las ventas totales, un 3% allá donde lo hacemos, que no es aún en todas partes. No ganamos dinero, perdemos si contabilizáramos los gastos generales, pero hay que estar ahí. Tal vez algún día se revolucionará la distribución, pero, si para reformar una fachada el permiso llega en meses, ¿cuánto tiempo se necesitará para ver drones o coches autónomos repartiendo por las ciudades?

— El año pasado empezaron a instalar cajas de autocobro, no asistidas por personal.

— Estamos muy satisfechos. La gente joven las utiliza mucho y en zonas turísticas, donde en ocasiones se forman colas, hacen un gran papel. Son complementarias a las tradicionales, de manera que cada cliente usa la que prefiere. En cualquier caso, estimamos que a futuro no supondrán más del 30% de nuestra facturación.

— En los 90 la competencia eran los hipermercados franceses. ¿Lo es ahora la distribución de origen alemán, empresas como Lidl o Aldi?

— Las empresas alemanas practican cierto dumping. Lidl ha estado en España veinticinco años perdiendo dinero, alimentada por su matriz, lujo que nosotros no hemos tenido nunca. Yo tenía que ganar dinero hasta cuando abría una tienda en Silla; no podía tener establecimientos deficitarios al no disponer de capital que quemar. Dicho eso, me gusta la simplicidad con la que trabajan y seguramente su enfoque hacia el mercado discount, el low cost, les funcione. A nosotros no nos afecta mucho porque van dirigidos a un perfil de cliente diferente, aunque es verdad que el consumidor ahora visita varios establecimientos para completar la cesta de la compra.

— Tiene 830 tiendas, ya cubre todo el arco mediterráneo (de Cataluña a Andalucía) y, burocracia mediante, quiere cubrir todo el sur de España en un plazo relativamente breve. ¿Los trámites administrativos son un freno a la actividad económica? 

— Sí. Le pongo un ejemplo: en València los vecinos de una finca llevamos nueve meses esperando el permiso para reformar una fachada. Nuestro ritmo es diez veces más rápido que el de la administración, pero tenemos que adaptarnos a su velocidad, que en los últimos tiempos es aún más lenta. Los políticos se están centrando en contentar a su parroquia de votantes en detrimento de intentar mejoras de la gestión que beneficiarían a una mayoría de la ciudadanía. También es cierto que, redes sociales mediante, la sociedad ha entrado en ese juego. Mejorar, por ejemplo, la vida de las mascotas, está bien, pero no me parece un tema esencial. Creo que es un fenómeno que afecta a todos los partidos, y que la lentitud de la administración no es exclusiva de la Comunitat Valenciana sino algo generalizado en España.

Soy partidario de menos normas pero más claras, más radicales, que castiguen al incumplidor y que permitan que el desarrollo sea hecho de manera individual.

— ¿Cuánto tiempo tarda Consum en abrir un supermercado?

— Depende. Si se usa un bajo comercial, como mucho un año. Si es sobre un terreno a recalificar, el proceso se puede eternizar. Estamos intentando abrir uno en Gandia desde 2001. Cambios de gobierno, modificación de normas, problemas sobrevenidos.... ahí seguimos.

— ¿Hay una sobreactividad legislativa, exceso de normas que dificultan la actividad empresarial?

— Sin duda. Soy partidario de menos normas pero más claras, más radicales, que castiguen al incumplidor y que permitan que el desarrollo sea hecho de manera individual. Al final las empresas tienen que funcionar a partir de intereses compartidos de dirección y trabajador. Si eso sucede, porque hay que marcar el camino, cada uno debe buscar el suyo.

— ¿Por qué se produce este exceso?

— Por la dirección que ha tomado la política, obsesionada con temas menores por la dispersión del voto provocada por las opiniones que encontramos en las redes sociales. Necesitamos una gobernanza centrada en asuntos capitales como la educación y otros, y no políticos que vendan milagros e irresponsabilidad. La aspiración de muchos ciudadanos es la de que le arreglen sus problemas, y eso es imposible. En el mundo de la empresa sabemos que se necesita de mucho esfuerzo y perseverancia para hacer cada día las cosas un poquito mejor. La política debería facilitar el desarrollo de las personas, pero este depende de ellas, puesto que el progreso personal no puede venir nunca desde la política.

— ¿El sistema puede aguantar el embate de los populismos extremistas?

— Creo que sí. Tenemos controles y un entramado social que, espero, impedirá que lleguemos ahí. Además, estamos en Europa, que tiene muchas competencias, aunque ni aquí ni en Estados Unidos estamos libres de ese peligro. Hay que cuidar la democracia que, últimamente, en cierta manera, está presa de sectas. Votantes que perdonan a su partido aunque robe y son muy acríticos con sus ideas. Personalmente, en algunas cosas me considero de derechas y en otras de izquierdas.  

* Lea el artículo íntegramente en el número 92 (junio 2022) de la revista Plaza