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Logística | Especial Revista Plaza
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La tercera generación familiar pilota la transición de la empresa hacia una compañía de ‘cuarta generación’ capaz de afrontar los retos que se le plantearán hasta llegar a celebrar su segundo centenario
VALÈNCIA. Es muy difícil llegar a la tercera generación en una empresa, pero en Carmencita van a alcanzar muy pronto la cuarta. Ahora dirigen la compañía tres primos hermanos: Francisco Escolano, Jesús Navarro Navarro y Jesús Navarro Alberola, quienes afirman que, el secreto para haber llegado hasta aquí es el amor que se tienen entre ellos. «Nos lo perdonamos todo», confiesa Escolano, que es el director comercial, mientras que Navarro es el presidente y Alberola, el director general. Teniendo siempre presente ese afecto que se profesan, gestionan un proyecto que se inició como negocio familiar de venta de azafrán al por menor, pero que acaba de batir un récord, al anotar 96 millones de euros facturados en 2023, el año de su centenario, lo que implica un incremento en ventas del 9,5% respecto al periodo anterior, abordando todo tipo de especias y de nuevos productos.
Jesús Navarro Jover fue quien lo inició todo. Él era el abuelo de los tres, quien fundó esta empresa en Novelda hace más de un siglo, en 1923, pensando que debía imprimir un carácter distinto al negocio habitual de vender carteritas de azafrán. En aquella época, su mujer, Carmen Valero, hacía unos sobrecitos blancos que luego él vendía puerta por puerta, así que decidieron crear una marca que los distinguiera, escogiendo el diminutivo del nombre de su primera hija y haciendo a la niña una foto vestida de andaluza, con un sombrero cordobés, un mantón de Manila y un clavel. Una marca que registró en 1930.
Esa imagen ha trascendido hasta hoy, y probablemente esté presente en las cocinas de la mayor parte de los hogares del país. «Antes había azafraneros que compraban y vendían, pero mi abuelo pensó que él debía diferenciarse y dio al negocio lo que hoy describiríamos como ‘valor añadido’, al crear su propia imagen de marca», describe Navarro. Esas carteritas pasaron a llevar la imagen de Carmencita y a ganar popularidad. Eran fácilmente reconocibles y, poco a poco, el negocio iba creciendo. Primero era el azafrán, luego fue el colorante, y todo, siempre, se elaboraba de forma manual.
Con la mecanización, a partir de 1955, todo empezó a dispararse. De hecho, tras la creación de la marca, ese sería el segundo hito que destacan los tres dirigentes de la compañía, marcando otro punto de inflexión en la historia de Carmencita. «De pronto, apareció la primera máquina mecánica, que hacía los sobres que podían fabricar diez trabajadores», describe Navarro. Pero se tomó la decisión de no despedir a nadie y diversificar el negocio, abordando así otro tipo de especias. Es lo que definen como «filosofía del abuelo», que sigue hoy vigente, según afirman. Los puestos de trabajo siguieron creciendo con esa diversificación, sobre todo a partir de 2012, y actualmente cuentan con una plantilla compuesta por más de cuatrocientas personas, además de forma paritaria.
El último dato de facturación anotado por la compañía, con esos 96 millones de euros en 2023, es incluso superior en tres millones al registrado en 2020, con la pandemia y el consiguiente confinamiento, que incrementó el hábito de cocinar en casa. Por tanto, la tendencia es alcista y el objetivo que se han marcado para el cierre de 2024 es rebasar la barrera psicológica de los cien millones. Es por eso que no solo avanzan en la investigación y desarrollo de productos nuevos, acumulando cada vez más referencias comerciales, sino que también buscan seguir profesionalizando cada vez más todos y cada uno de los departamentos de la compañía.
Esos efectos de la profesionalización los experimentaron a finales del siglo, así que continuar en esa misma línea es el único camino que contemplan para seguir creciendo. «Nosotros teníamos algo más de veinte años cuando irrumpió aquí la distribución francesa y nuestros padres se asustaron», recuerda Navarro. Carmencita estaba bien implantada en la tienda tradicional, pero en la distribución moderna de los supermercados todavía no había entrado demasiado, así que pensaron asociarse con una multinacional como la azucarera Ebro. Así lo hicieron en 1990, «para que abriera las puertas de la gran distribución», pero no hubo sinergia comercial «porque el azúcar era un monopolio». Sin embargo, no todo fue negativo, pues eso hizo que se jubilara la generación anterior y que se modernizara la empresa. «Ebro cotizaba en bolsa y había que reportar la actividad financiera, así que de tener contable pasamos a tener director financiero; del mecánico pasamos al ingeniero, etcétera», apunta Alberola.
La experiencia se mantuvo durante trece años y la empresa cambió como de la noche al día, pero Ebro cada día era más grande y buscó fusionar todas las empresas del grupo. «Nosotros éramos una empresa pequeña participada al 50%, así que en el 2003 recompramos esa parte, en lugar de fusionarnos», recuerdan. Ahí estaban al mando Escolano, Navarro y Alberola. Esa es, de hecho, la principal aportación de la tercera generación, que se anotaba así el tercer hito para la empresa: recomprar Carmencita, después de un periodo que sirvió como ‘protocolo familiar’ para abandonar los vicios. «Teníamos un socio que nos llevó a la profesionalización», destacan.
El cuarto hito acaba de anotarse ahora, con la nueva fábrica, proyecto con el que pretenden marcar «el comienzo de los segundos cien años de Carmencita», su segundo siglo de historia. «Se trata de un plan proyectado hace siete años y que hemos diseñado desde la primera fase hasta la última con nuestros propios ingenieros y arquitectos, que han ido aprendiendo todo lo que hemos vivido este tiempo», afirma Alberola. El volumen de negocio de la empresa hacía inviable su permanencia en las distintas naves que ocupa en el centro de Novelda, así que se trasladan casi al completo a una nueva planta de treinta mil metros cuadrados en el polígono industrial de El Fondonet. Allí se ha instalado la nueva fábrica y los almacenes, pero también se trasladarán las oficinas que gestionan la presencia de Carmencita en más de setenta países y unas exportaciones que suponen más del 20% de sus ventas.
No tiene por qué ser un patrón, pero sí hay una regla de probabilidad. La empresa familiar la crea una primera generación y suele ser la segunda quien más la lleva hacia su desarrollo, pero es a la tercera a la que se le atribuye su destrucción, ya que pocas llegan a ser centenarias. Y en Carmencita se rompen todos los cálculos. «Somos la generación a la que las estadísticas atribuyen la destrucción de las empresas familiares, pero aquí no ha pasado, porque los trece años con Ebro sentaron las bases de la profesionalización», recuerda Navarro, que apunta a esa recompra como nexo de unión familiar que impulsó después el negocio. «Fue un hecho que nos unió mucho; volvimos a reiniciar», sentencia el presidente de la compañía. «Cuando entras a una empresa que no has creado tú, se genera una especie de trauma, porque parece que te lo han regalado todo», añade Alberola. «La propia sociedad interna de la empresa ve que tú eres un tipo que viene con un deportivo a su puesto de trabajo sin haber merecido nada y, al final, el directivo acaba creyéndoselo», describe.
Sin embargo, por mucho que sus cifras y últimos movimientos den vértigo, en la consecución de esa citada profesionalización en la que todo logro siempre puede ser poco, en Carmencita se preserva el espíritu familiar. Hace cien años era la abuela quien mantenía unida a la familia y, hasta ahora, se ha mantenido ese amor. De hecho, todavía cuentan con una persona de la segunda generación, que es la madre de Escolano. Ella es quien mantiene viva la llama y los aglutina, pese a que pueda haber discrepancias. «Si pudiera, vendría, pero ya no lo hace porque las piernas no las tiene bien, aunque nos pone firmes si nos desviamos», cuenta su propio hijo. En ese sentido, la alta dirección seguirá siendo cosa de la familia. No se contempla un cargo externo que pueda evitar los conflictos. «Las experiencias que vemos en otras empresas son problemáticas, porque el director cuenta con un variable y suele pretender exprimir la empresa al máximo para su propio beneficio, dejando a la compañía sin gasolina», explica Alberola. «Sucede incluso en empresas cotizadas», apunta Navarro.
«Yo hablo con muchos empresarios de tercera generación y los noto muy desgraciados, porque no son partícipes del origen; ese factor se eliminó cuando recompramos y nos vimos pilotando algo que creábamos nosotros, así que fue como volver al origen», recuerda el director, quien apunta que la cuarta generación ya está en el banquillo, entrenando y ejercitándose en áreas como producción, exportación, calidad, compras, marketing, etcétera. «Cada uno de nosotros puede tener aquí una opinión, pero pienso que falta unificar, algo que quizá no nos lo permite la batalla diaria, porque no hay sosiego, pero debemos ser autocríticos», afirma Alberola. «Primero, creo que habría que ser demasiado burro para destruir una empresa desde dentro, pero, segundo, es cierto que hay que profesionalizar todavía más las áreas», apunta, poniendo de ejemplo la experiencia en exportación, «donde contamos con un líder profesional para que esa cuarta generación vaya viendo cómo actuar, para que la sangre no prime al talento, que es algo complicado de gestionar en las empresas familiares», explica el director general.
«Profesionalizado está todo», responde Navarro a su primo. «La sangre no ha primado al talento en ningún departamento, aunque pienso que ese aspecto también es importante», apunta. «La familia es importante, pero no ha primado eso, y todos los departamentos tienen un director que no es de la familia», sentencia el presidente. «Muchos de los trabajadores han nacido profesionalmente en esta empresa», destaca también Alberola, poniendo en valor el talento de su propia cantera. «Nuestro director del área de logística lleva aquí cuarenta años y es constantemente felicitado por grandes empresas como Mercadona», comenta, destacando que «no es un hombre de fuera».
Sea como fuere, con estas nuevas instalaciones ahondan en ese camino de la profesionalización. «Afrontamos este proceso con alegría y entusiasmo por el escenario nuevo que se nos abre», afirma Alberola. Un proceso que seguirá tutelando esta tercera generación hasta que la cuarta coja las riendas, «allá en la próxima década», apuntan. «Nos hemos ligado a la Agenda 2030», bromea Escolano. Pero, entre broma y broma, la verdad asoma, porque la realidad es que en la empresa trabajan doce de los diecisiete objetivos del programa para el desarrollo sostenible aprobado por la ONU en 2015. Empezaron a desarrollar su primer Plan de Igualdad en el año 2010 y ahora mismo están inmersos en el cuarto. Un ejemplo más de cómo la empresa valora la integración de la responsabilidad social, tratando de fortalecer los vínculos tanto con la comunidad en la que se integra, a nivel externo, como con su propio personal, a nivel interno.
Pilotan la transición hacia una nueva era, encaminando a la empresa, con miras largas, hacia su próximo centenario. En esa vía se dirigen con las nuevas instalaciones, cuyas naves de producción son más eficientes para conformar así una infraestructura sostenible: energías renovables, flujos logísticos internos más efectivos o control ambiental de las instalaciones térmicas, combinada con el bienestar del personal, etcétera. Una estructura que también les permitirá impulsar la economía circular en la gestión de sus residuos, poniendo freno al impacto ambiental de su actividad. Unas medidas que también generarán beneficios a través del ahorro de costes. «Con la nueva fábrica vamos a rebasar claramente la barrera de los cien millones de facturación y, además, vamos a generar un considerable ahorro de costes al unificar y centralizar todo en las mismas instalaciones; puede que nos quedemos cortos de espacio antes de llegar, pero intentaremos caber», afirma Escolano.
La inversión en esas nuevas instalaciones y en la maquinaria adaptada a sistemas sostenibles supera los veinte millones de euros, que se enmarcan en su previsión y estrategia a largo plazo para hacer frente al plan de expansión y de persecución del modelo sostenible integral. Un plan que, por otro lado, también hace frente a ambiciosos requisitos de calidad, tanto en el proceso productivo como en el propio producto en sí, para lo que se invierte constantemente en investigación y desarrollo. Un ejemplo es el refresco multivitamínico Mano de Santo, que sigue ganando protagonismo, así como los nuevos formatos de sazonadores en bolsas de un solo uso. La parte tradicional del modelo de negocio es la gama de especias, que supone más del 74% de las ventas de la compañía. La parte más disruptiva de este año ha sido la inmersión en un nuevo nicho de mercado con Mano de Santo. Generar más recursos económicos es el trayecto por el que pretenden transitar para abordar un alto nivel de gestión medioambiental y social. «Las empresas deben perseguir crecimientos en ventas, pero también ser rentables y sostenibles al corto y largo plazo», advierte Navarro.
«La parte más importante de una empresa como esta es la industrial, algo que en gran medida se logra trabajando con la marca Hacendado de Mercadona, que nos proporciona el volumen», reconoce Alberola, con cifras que pueden oscilar el 45% de la producción, por lo que le dedican gran parte de sus esfuerzos. De hecho, destaca lo «al día» que está el propio Juan Roig en todo lo relativo a la compañía. «Está en todo; sabe lo que funciona y lo que no», confiesa. «Viene de forma anual y nos sorprende ver cómo, a sus 75 años, no lo hace en plan visita, sino que está tres horas como un toro recorriendo la fábrica», describe el directivo.
Sin embargo, lo que están tratando de añadir en esta nueva era es «más alma, más magia, sensaciones, etcétera», explica el director general. Es por eso que cada vez están más presentes en proyectos que poco tienen que ver con esa parte industrial. Un ejemplo es su implicación, como empresa asociada, en la actividad de la Cámara de Comercio de Alicante, así como en sus iniciativas de responsabilidad social, como el proyecto Alicante Gastronómica Solidaria o el foro Business Cámara Club. «No queremos solo vender pimienta o cualquier otra especia, sino que queremos transmitir sensaciones», afirma Alberola.
El último proyecto en sumarse a ese objetivo es la firma de un acuerdo con el prestigioso Basque Culinary Center para poner en valor el uso de las especias en el sector de la hostelería, la restauración y el cáterin (horeca) instruyendo a los chefs en su uso a través de formaciones con el personal de los departamentos de calidad y de I+D+i de Carmencita. «Le damos ideas a esos ‘futuros genios’ para que usen e implementen mejor las especias», sentencia. De hecho, el siguiente objetivo, más ambicioso todavía, al que pretenden llegar en un futuro no muy lejano es crear su propia escuela. Un lugar desde el que seguir investigando, formando y divulgando el potencial de las especias.
* Este artículo se publicó originalmente en el número 114 (abril 2024) de la revista Plaza